3.Организация процесса разработки решения

Рассмотрим организацию процесса по схеме 14 (2.3.). Организация описывается ее характеристиками и факторами влияния.

Характеристика самого процесса организации говорит о том, что это:

- сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая ЛПР,

- поведение, основанное на фактах и ценностях ЛПР,

- это всегда процесс взаимодействия членов той организации, где решение принимается и готовится к исполнению;

- выбор решения происходит в рамках социально-экономического и политического состояния организации на текущий момент;

- это центральный, неизбежный процесс ежедневной работы менеджера и важнейшая составляющая всех функций управления.

Рассмотрим основные факторы, влияющие на процесс организации разработки решения. Основных факторов рассмотрим шесть.

1. Система ценностей руководителя. Это личностные ценности руководителя, содержащие субъективное ранжирование важности того или иного исхода, получаемого блага от его реализации и это как бы компас, указывающий руководителю желательное направление при выборе решения. Каждый ЛПР, как правило, имеет свою систему ценностей, которая и определяет его поведение при принятии решения, и в конце концов характеризует то, какое получается у ЛПР управленческое решение.

2. Окружающая среда. Это второй по значимости фактор, приведенный на схеме. Среда принятия решения это по сути дела то, что решение связаны с неопределенностью и риском. Поведение ЛПР в условиях определенности среды при принятии решения имеет одну характеристику, при принятии неструктурированных решений, что сейчас разберем, поведение другое.

3. Информация. Важный фактор – это информационные ограничения, влияющие на принятие решения. Информация должна быть «просеяна» по цели, проблеме и ситуации, под ЛПР, имеет соответствующий объем, достоверность, стоимость. Как говорят управленцы, у кого информация, у того и власть в руках.

4. Поведение. Как уже отмечали, поведенческие факторы, формулирующие межличностные отношения и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие управленческих решений.

5. Компромисс. Здесь имеется ввиду, что принятие управленческого решения во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном всегда в ущерб другому, поэтому негативные последствия компромисса всегда надо учитывать.

6. Взаимозависимость решений. В любой организации все решения практически взаимосвязаны. Крупное и важное решение чаще всего требует множества мелких решений, менее крупных и важных, но ему соподчиненных. Способность видеть, как взаимодействуют решения – важная характеристика ЛПР.

4. Различия в процедурах проектирования незапрограммированного решения и запрограммированного решения

Следует отметить, что существуют различия в процедурах разработки запрограммированного и незапрограммированного решения. Рассмотрим рис. 15 (2.4).

При разработке запрограммированного решения задачи разработки управленческого решения в соответствии с типовым алгоритмом сводятся к:

• Распределению ресурсов на разработку решения;

• Назначение ответственных за выполнение соответствующих разделов.

Это можно назвать структурированной управленческой проблемой, которая вносит свою лепту в формирование сложности процедуры.

Процедура проектирования разработки незапрограммированных решений, когда нет модели принятия решений, может включать следующие фазы:

• Проектирование организации разработки;

• Создание временного коллектива или организационной структуры по разработке решения;

• Координация процесса разработки решения;

• Контроль хода разработки решения;

• Согласование решения с заинтересованными сторонами;

• Верификацию решения по различным направлениям.