2. Метод взаимодействия руководителя с подчиненными

Взаимодействия руководителя и подчиненных часто рассматриваются через призму стиля руководства. Наш анализ ограничивается именно таким «срезом» проблемы. Более полувека изучения проблемы стиля руководства высветило как наиболее привлекающие внимание исследователей затененные аспекты, о которых принято деликатно говорить: «Эти вопросы, к сожалению, остаются малоизученными». В первом приближении можно выделить несколько таких аспектов, почему-то устойчиво недооцениваемых учеными. В разных научных классификациях выделяются, как правило, несколько стилей руководителей. В то же время стиль — этот феномен интеграции индивидуальности руководителя и условий его деятельности — совершенно не распространяется на активность подчиненных. О стиле подчиненных в научной литературе не упоминается, хотя стили руководства присущи каждому руководителю, занимающему любую иерархическую позицию. Другими словами, у всех руководителей, занимающих должность выше бригадира, мастера участка, начальника объекта и т. п., то есть руководителей низового звена управления, всегда есть стили руководства и не имеющие такого стиля подчиненные, выступающие, в свою очередь, в качестве руководителей по отношению к другим субъектам,

занимающим более низкую иерархическую ступень. Заявляя о динамике развития производственного коллектива, выделяя этапы продвижения проекта и разные стадии «зрелости» подчиненных, исследователи чаще ограничиваются методом «поперечных срезов». В то же время очевидно, что 3-4 типа «состояния зрелости подчиненных» едва ли могут полноценно отразить все многообразие процессов изменения взаимодействий субъектов совместной деятельности. Скорее здесь можно говорить не столько о типовых «состояниях» субъектов, а о динамике изменения их взаимодействия. Восприятие друг друга субъектами совместной деятельности также чаще описывается как целостный, инвариантный, не расчленяемый стабильный феномен. Но очевидно, что та или иная динамика во взаимодействии субъектов совместной деятельности (карьерный рост, продвижение проекта, служебные перемещения, ротация и пр.) не может не отражаться на особенностях их восприятия друг друга, продуктов деятельности, целей, смыслов и пр. Обобщая, можно предполагать, что в число атрибутов совместной деятельности входят динамика и асимметрия взаимодействия и восприятия партнеров (как следствие иерархии позиций субъектов совместной деятельности). Предположим также, что управленческая асимметрия восприятия и взаимодействия партнеров является серьезным фактором успешности их совместной деятельности.  Обратимся к литературным источникам. По мнению В.С. Скворцова, руководители обычно придерживаются одной из двух доктрин — командного или рефлексивного управления. Командное управление нацелено на организацию деятельности, носящей преимущественно исполнительский характер с ограничением инициативы подчиненных. Рефлексивное управление связано с передачей стимулов, а не команд, на основе которых подчиненный самостоятельно принимает решение о способах действий. Степень соответствия работников предъявляемым руководителем требованиям обусловливает отнесение их к типу «более или менее предпочитаемых подчиненным». После этого руководителем приписывается работнику определенный уровень развития его деловых качеств и определяются методы организации его труда.Руководители с ориентацией на решение требуют от подчиненных точного выполнения полученных распоряжений и предпочитают использовать методы командного воздействия, направляющие исполнение в жестко заданные рамки, отвергая при этом советы и предложения работников.Руководители с ориентацией на проблему полагают, что подчиненные должны стремиться к улучшению полученного распоряжения, и более эффективными считают методы воздействия, стимулирующие творческую активность и предприимчивость работников. Такие руководители способны изменить принятое решение с учетом мнения исполнителя. Отнесение работника к одному из типов влияет на оценку его деловых качеств вышестоящим партнером. Оценка «более предпочитаемого» руководителями подчиненного завышается, а «менее предпочитаемого» — занижается. Р. Танненбаум и У. Шмидт обращают внимание на менее изученную иерархию управленческих взаимодействий субъектов. В вертикальном континууме руководства они выделяют семь стилей — от ориентации на вышестоящего руководителя до ориентации на подчиненных: «Управляющий принимает решения, которые подчиненные выполняют» — он «должен разъяснять свои решения, чтобы добиться их выполнения» — «выносит свои решения, но должен прислушиваться к вопросам подчиненных», «предлагает предварительные решения , которые могут быть изменены после внесения предложений подчиненных» — «излагает проблему, получает советы от подчиненных, а затем принимает решение» — «устанавливает пределы, в которых подчиненные принимают решения» — «управляющий и подчиненные совместно принимают решения». Различие стилей отражает нетождественность и даже асимметрию управленческих взаимодействий руководителя с вышестоящим руководителем и своими подчиненными — одни более ориентированы на вышестоящих, другие — на подчиненных.