Глава 7. Переговоры: чтобы победил каждый

Одно из определений слова "переговоры" такое: "форма диалога двух или более сторон с целью совместного нахождения взаимоприемлемого решения какой-либо проблемы в тех случаях, когда интересы не совпа­дают".

Одному из авторов сия формулировка напомнила его первое занятие по боксу. Дородный тренер заявил, что "бокс — это вид беседы одного джентльмена с другим для достижения соглашения с помощью активной жестикуляции". Один дипломат назвал переговоры "искусством позволять другому человеку делать по-твоему". А одна девочка убедила нас, что "договориться — значит подружиться". Как это ни удивительно — все они были правы, только по-разному подходили к делу. Соответственно и результаты получали разные. Если вы под словом "переговоры" понимаете борьбу, то будете участвовать в поединке; если способ облапошить партнера — ввяжетесь в интригу с "хитрецами" и "простофилями"; если возможность найти совместную выгоду — встретитесь с разумными, обстоятельными людьми.

С ситуацией переговоров журналисту приходится встречаться гораздо чаще, чем ему кажется. Нужно "выбить" дополнительную аккредита­цию — переговоры. Необходимо уговорить редактора повысить оклад — переговоры. Добиться разрешения о допуске на закрытую территорию -переговоры, и т. д. Слово "переговоры" может показаться страшно важ­ным, на самом деле это всего лишь ситуация, в которой вам необходимо с кем-то просто договориться.

Когда возникает ситуация переговоров? Когда ваши интересы не со­всем совпадают с интересами других людей. Вам необходимо что-то по­лучить, но вам пока не готовы пойти на встречу. Вот тут и пригодится ваше искусство договариваться. В этом деле существуют свои процедуры, и их по возможности необходимо соблюсти.

Шаг 1. Примите решение - нужны ли вам переговоры?

Первое, что стоит сделать, - понять, а нужно ли вообще вам догова­риваться? Часто мы тратим время, силы и энергию на дела, которые счи­таем обязательными. Принято в таких случаях устраивать переговоры — мы и устраиваем. А как еще?

А вот так — задайте себе четыре вопроса:

• Почему мне важно получить именно это?

• Будет ли уместно добиваться этого с помощью переговоров?

• Смогу ли я добиться своего с помощью переговоров?

• Стоят ли затраты времени и сил тех благ, которые я смогу получить в результате переговоров?

Только ответив на все из них, вы сможете четко определиться, стоит или нет. Тем, кто любит просчитывать ситуацию со всех возможных сто­рон, мы рекомендуем воспользоваться методикой "картезианских квад­ратов". Для этого надо взять лист бумаги и поделить его ручкой на че­тыре части. Запищите в углу каждого квадрата по вопросу:

Что случится, если я буду участвовать в переговорах?

Что случится, если я не буду участвовать в переговорах?

Чего не случится, если я буду участвовать в переговорах?

Чего не случится, если я не буду участвовать в переговорах?

Как только вы заполните все четыре квадрата, принять решение не составит труда.

Шаг 2. Определитесь с тем, что вы желаете получить и за какую цену

Начиная переговоры, вы должны четко себе представлять тот резуль­тат, который желаете получить. Сколько раз мы добивались чего-то с неимоверным упорством и затратой сил, а когда получали, выяснялось, что это "не то".

Помнится, одному нашему знакомому редакция поручила сфотографи­ровать колесо, на диске которого четыре отверстия. Задание оказалось совсем не простое: почти все машины имели колеса с тремя, пятью от­верстиями. Обессилев от блужданий по улице, фотокор забрел в авто­мастерскую и стал договариваться о съемке. Не без труда и посулов дого­ворился. Ему выкатили почти все имеющиеся в наличии колеса. И ни одно из них не подходило.

Соседка одного из авторов купила шкаф, о котором давно мечтала, прошлого века, особой выделки. Торговалась неделю с хозяевами — наконец, сошлись в цене. И что вы думаете? Шкаф просто не поместился в ее квартире — пришлось продавать. Она знала свою цель — купить шкаф. Она знала, какие преимущества получит, купив его. Она удачно торгова­лась, но не учла "всего лишь одной мелочи" — размера своей квартиры.

Старайтесь четко, "весомо, грубо, зримо" представить себе конечный результат переговоров. Соберите максимум информации о предмете сво­его "вожделения". Посоветуйтесь со специалистами — всегда найдется человек, который знает, "какое вино лучше" и сколько это стоит. А зна­токи, поверьте нам, щедры на советы. Хорошо купить прекрасно сшитый костюм. Но если он на размер меньше...

И, конечно же, "цена" переговоров. Она не должна превышать разум­ных пределов (которые вы сами себе определяете). Поэтому лучше сразу же определить границы: на что вы идете, а на что — нет. Вся штука в том, что чаще всего то, что мы просим, существует не в одном экземпля­ре. И то, что вам продадут в одном месте за миллион, в другом уступят

за десять рублей. Плюс фактор времени — выходит, как у юмориста: "те, вчера, по пять, были ну очень большие; а сегодня по три, но маленькие".

Шаг 3. Ищите альтернативы

На Востоке говорят, что к одному дому редко ведет одна дорога. Вы решились идти на переговоры, но это вовсе не означает, что вы должны прекратить поиски альтернатив. Во-первых, потому, что можете найти лучший вариант. Во-вторых, вы будете чувствовать себя более уверенно, ибо "соломка подстелена" и падать будет куда. В-третьих, и это очень существенно, вы усиливаете свои позиции на переговорах.

Если человек догадывается, что у вас есть выбор (а убедить в этом его надо, даже если выбора у вас нет), то вряд ли он будет сильно завышать цену своего согласия. А если попытается это сделать, вы, в крайнем слу­чае, сможете заверить его, что есть вариант и получше. Кроме того, сам того не желая, ваш партнер по переговорам может запросто, сравнивая себя с другими (чтобы выглядеть лучше их), дать вам информацию об альтернативах.

Хорошо сказать — найди, а как? Если у вас появляется такой вопрос, значит, вы слишком "завязли" в обстоятельствах. Хорошо срабатывает прием "советник". Собственно, советника во плоти искать не нужно. Вспомните, как вы иной раз умело советуете своим друзьям (а чаще всего читателям), как им поступать. Да, вы поняли правильно: советни­ком будете вы сами. Дтя этого, правда, надо немного воображения. Представьте, что вы — это не вы, а могущественный консультант (маг, бог, мудрец), которому не стоит труда разобраться в мелкой, никчемной проблемке. Теперь мысленно отойдите от того "типа", который запутался, и объясните ему, какие варианты еще существуют. Удивительно, но это срабатывает.

Шаг 4. Соберите информацию о людях и ситуациях

Стоит ли говорить о важности информации тем, для кого это профес­сия? Мы думаем — стоит. Какую именно информацию важно собрать до переговоров?

Прежде всего полезно узнать, кто и чем распоряжается. Кто в этой организации, в этой ситуации главный (точнее, влиятельный)? Кто мо­жет решить проблему? К кому обращаться в семье — к мужу или жене? К кому обращаться в конторе — к сотруднику или начальнику? Полезно знать о распределении сил, полномочий и влиянии каждого.

Очень хорошо (точнее, профессиональнее), если вы будете знать кон­кретных лиц (имена-отчества, название должности и т. п.). Чтобы эту информацию получить, не надо "шпионить" из-за соседнего забора. По­толкайтесь в приемной, на базаре, в пивной, на светском рауте (в зави­симости от задачи). Люди разговорчивы и могут даже случайному знако­мому выдать полный расклад позиций.

Даже если вам никто ничего не скажет — можно самому узнать доста­точно много. Возьмем, к примеру, криминальную группировку. Оценить

расстановку сил в ней можно по пространственному расположению. Ко­му достается лучшее место в комнате, за столом? Авторитету. Чем дальше от него "сподвижник", тем меньше он по рангу. Лидер невольно контро­лирует взглядом всех окружающих. Если он говорит, взгляды других, как правило, направлены на него. И если вы желаете договориться, то обра­щаться надо непосредственно к нему.

Если организация, с которой вы решили договариваться, достаточно крупная — многое о ней можно узнать из прессы и Интернета. Главное тут — точно выбрать человека, с которым вы будете договариваться.

Для каждой проблемы есть определенный уровень компетенции, на котором она решается. Несерьезно договариваться с министром сель­ского хозяйства о возможности посетить ферму в деревеньке Нюховка. Но если вы имеете дело со спецслужбами (МВД, ФСБ, ФАПСИ и т. п.), наверняка вам придется делать и так. Но опять же, то, что может запре­тить министр, запросто может сделать простой рядовой за понравившую­ся ему зажигалку (реальных примеров тому достаточно). Точно определив нужное вам лицо, вполне можно определить стратегию общения с ним.

Одному из наших друзей как-то понадобилось узнать домашний адрес своего армейского друга. Все, что он знал, — название вуза, в котором тот учился, и примерный год окончания. Он пришел в тот вуз и обратил­ся за помощью к заведующей архивами. Причем представился журнали­стом., продемонстрировав соответствующие документы. Та тут же от­правила его "выше", там — еще "выше". Через полдня журналиста принял проректор по кадровым вопросам. Он категорически отказался давать какую-либо информацию, заявив, что этого нельзя делать по режимным соображениям. Нельзя так нельзя.

Но парень был внимателен, на стене в архиве он заметил график от­пусков сотрудников. И как только заведующая ушла в отпуск, явился сно­ва. При этом оделся поплоше и выглядел как человек весьма застенчивый. Дождался внимания со стороны сотрудницы и объяснил ей свою ситуацию: "Я приезжий. Завтра вечерам уезжаю, а мне надо узнать адрес друга. Я кое-что должен ему вернуть". Через полчаса адрес был у него на руках.

Если вы не смогли договориться на одном уровне - можете догово­риться на другом. Это в особенности верно для бюрократических органи­заций.

Выбрать нужных людей — только половина дела. Надо, насколько это возможно, выявить их потребности, интересы, ценности, причем каждого в отдельности, если в переговорах участвуют несколько человек. Важно знать их степень готовности вести переговоры и психологические осо­бенности. Одно дело, если перед вами министерский чиновник, другое — матерый полевой командир.

В этой связи следует выявить степень их знания ситуации (экономи­ческое — что чего стоит, юридическое — кто и за что будет держать ответ, техническое - как все правильно сделать, и т. п.). Очень ценна инфор­мация о представлениях, подходах, вариантах ведения переговоров, кото­рые можно ожидать от ваших визави.

Совсем нелишне узнать о традициях. Западный человек любит сразу приступать к делу, а восточного человека такой подход оскорбляет.

Как-то один репортер в кавказском городке подошел к пожилому уже мужчине. Чтобы не пускаться в долгие разъяснения, он сказал: "Мне надо узнать о том, почему..." Человек вежливо выслушал его и ответил: "А мне надо узнать, почему солнце садится. Я тебя об этом спрошу. Но прежде узнаю, как твои родственники, как здоровье, как ты живешь, потом бу­дем говорить".

Если вы оказались в ситуации переговоров, то, скорее всего, уже имеете некоторое представление о том, как тут поступали до вас. Нет? Собирайте информацию. Может оказаться, что уже налажены "стандарт­ные" варианты взаимоотношений сторон.

Журналистов ли учить сбору информации? Но тем, кто не знает, при­ведем формулу: "слушайте — спрашивайте — наблюдайте — спрашивай­те — слушайте".

Шаг 6. Проведите переговоры с самим собой

Звучит несколько абсурдно — ведь для переговоров необходимо, по меньшей мере, две стороны плюс расхождение интересов. Мы предлага­ем вовлечь в участие три стороны... Первая сторона — вы сами. Вторая -ваш партнер по переговорам. Третья - наблюдатель (консультант). Ни­кого приглашать не надо — участники (кроме вас, конечно) воображаемы.

1. Поставьте в кружок три стула по числу "участников". Один из них займите сами.

2. Представьте перед собой примерную обстановку переговоров и ва­шего партнера. Очень ясно представьте. И как только это у вас получит­ся, изложите ему свои пожелания в той же манере, в какой собирались излагать в реальности.

3. Стоп. Перебирайтесь со своего стула на стул "партнера". Сядьте по­удобнее, освойтесь и.., станьте им. Примите ту же позу, изобразите то же выражение лица, манеру жестикуляции, голосовые характеристики, убе­ждения, наконец. Смотрите — перед вами человек, который только что попытался вступить в переговоры. Не полную ли чепуху он несет? Стоит ли с ним вообще соглашаться? Ответьте ему так, как он заслуживает.

4. Стоп. Теперь шаг в сторону (в буквальном смысле — встаньте со стула и отойдите на шаг) — вы наблюдатель. Вы видите перед собой двух человек, которые пытаются договориться. Вы человек сторонний, и вам безразличны их интересы. Но вы вполне можете им что-нибудь посове­товать. Что они на самом деле делают? Так ли они ведут разговор? Полу­чится ли у них хоть что-нибудь?

Повторите все снова с пункта 2. И так до тех пор, пока не отработаете наиболее удачную стратегию переговоров. Со стороны выглядит потеш­но, зато дает возможность проработать ситуацию с трех позиций, с трех точек зрения. Проделав на тренинге такую операцию, люди нередко вос­клицают: "Какой болван! Что это он говорит?" Это они о себе, любимом. После же меняют стратегии общения и становятся более удачными собе­седниками.

Если помните, у летчиков есть подобный прием, называется "пеший по-летному". Новички первые свои пилотажные навыки набирают с мо­делью самолета в руках. Отрабатывают фигуры до тех пор, пока полно­стью их не прочувствуют. Зато потом ошибок гораздо меньше.

Учитывать точки зрения важно и во время переговоров. Отстранитесь на минутку и представьте, как выглядит ваш разговор со стороны парт­нера и со стороны наблюдателя, и внесите коррективы.

Шаг 7. Усильте свои позиции

Исполнив "пеший по-летному", вы можете определить свои слабые и сильные стороны. ВьшсЕШте, чего именно вам не хватает, и укрепите свои позиции. Плюс к этому учтите следующие моменты:

Бумага — те, которые красиво отпечатаны и имеют внушительные гербовые печати. В России всяческие удостоверения, свидетельства, па­тенты, рекомендации имеют почти мистическую силу. Им верят (иногда только им). Подпись важного человека вполне может заменить его са­мого. Обзаводитесь .всевозможными документами. Пачка листов, испещ­ренных мелким шрифтом, может послужить верным знаком, что вы че­ловек солидный и ни одного слова не говорите зря.

Имя — в нашей стране почитают людей известных, и если вы можете раздобыть поручите л ьство, то многие запреты перестанут для вас сущест­вовать.

Деньги — универсальный ресурс для нейтрализации проблем. Их на­зывают отчеканенной свободой, и в этом правы. Достаточные средства придадут вам уверенности и помогут договориться с весьма неуступчи­выми личностями.

Законные основания — постарайтесь проконсультироваться у знако­мого юриста о том, какие права и обязанности вы имеете. Ссылкой на какую-нибудь статью вполне можно усмирить даже закоренелого смутья­на. Если встреча действительно важна, возьмите юриста с собой.

Способности - каждый человек обладает ими в полной мере. Поду­майте, на что вы способны. Продемонстрировав какое-либо умение, вы можете покорить партнера по переговорам. Помните, что способности имеют весьма конкретную цену.

Собственная уверенность — ничего так не губит переговоры, как ваша нервозность и скоропалительность. Отстранитесь, будьте спокойны, что бы ни происходило. Вас могут постараться взять на испуг. Если вы под­дадитесь— прощайте, любые преимущества. Если хотите выдать гневную тираду — выдавайте, но только после того, как досчитаете до десяти. В особо напряженные моменты переходите на позицию стороннего на­блюдателя либо представьте, что вы просто компьютер, и без эмоций просчитываете каждый шаг. Помните о том, что у вас есть еще альтерна­тивы.

Условия, важные для встречи, остаются теми же, что и в профессио­нальной беседе: время, место, одежда и т. д. (смотрите соответствующую главу).

Шаг 8. Постарайтесь добиться доверия

Мы всегда легче соглашаемся с теми, кто у нас вызывает доверие. Участники переговоров - это прежде всего люди со своими заботами и требованиями, эмоциями и настроениями. Следует помнить, что от вас в немалой степени зависит их готовность пойти на компромиссы или же­сткий подход к ведению переговоров.

Неудачная реплика, вызывающее поведение могут привести к неуме­стной враждебности. И тут важно улавливать настроение партнеров по переговорам и вовремя, если того требуют обстоятельства, "выпустить пар", разрядить обстановку. Для этого необходимо соблюдать все те принципы настройки, которые мы давали раньше.

Легче всего установить доверительные отношения до того, как парт­нер узнает, что вы с ним собрались договариваться. Ни к чему не обязы­вающие отношения возникают просто. У собеседника, если он человек уравновешенный, нет основания считать ваше поведение неискренним. Все меняется, когда вы входите в ситуацию переговоров. Даже самые невинные ваши жесты заставят оппонента задуматься: "А что он хотел этим продемонстрировать?"

Приемы активного слушания позволят собрать дополнительные све­дения о собеседниках. И, конечно же, незаменима методика "расшиф­ровки смыслов". Запросто может оказаться, что под одними и теми же словами вы с партнером понимаете совершенно разные вещи.

Шаг 9. Прежде всего попросите о помощи

В одном сказочном государстве существовала школа магов. Там учи­лись делать Великие Чудеса. Для тех, кто окончил школу, были придума­ны суровые экзамены. Неофиту предлагалось выйти за ворота, которые оберегал могущественный охранник. Многие пытались сделать это, но чу­деса не помогали. И долгие годы никто не мог покинуть пределы школы.

Многие уже смирились, но был один неофит, который ежедневно пы­тался разгадать загадку. Десять лет он читал заклинания, проводил сложные магические ритуалы. Все было бесполезно. Вконец отчаявшись, он как-то подошел к охраннику и сказал: "Выпусти меня отсюда". Охран­ник с почтением ответил: "Ты разгадал Великую Тайну. Многие сотряса­ли Небеса и Землю, но только ты догадался просто подойти и попросить открыть ворота. Истинный маг начинает с простого".

Может запросто оказаться, что переговоры вам вовсе не нужны. То, что для вас кажется большой ценностью, для собеседника может оказать­ся копеечной безделушкой. Но как только он узнает, что это важно для вас, - скорее всего, будет торговаться. Сработает "эффект Коробочки" (той самой, из "Мертвых душ" Гоголя). Поэтому будет грамотным снача­ла просто попросить.

Как-то нам для исследований понадобились прошлогодние подшивки газет. Мы выяснили, где они могут быть, определили, какую цену готовы за них дать. Пришли в одну библиотеку и попросили их. Библиотекарша несказанно обрадовалась. У нее не было денег для их вывоза в утиль. Она скорее беспокоилась, что мы можем попросить деньги за услугу.

Однако для просьб необходимо точно выбирать формулировки. Ска­жем, вам необходима экспертиза по какому-либо вопросу. Вы по этому поводу беспокоите специалиста. Но не вздумайте произносить слово "экспертиза". Как только вы сделаете это, специалист среагирует на сло­во-маркер (за экспертизу нужно денежки платить) и вам придется участ­вовать в переговорах о цене его услуг.

Если же вы скажете, что вам от него нужна помощь, что вы не може­те разобраться в одной загадке, речи о деньгах, скорее всего, не будет. Эксперт порадуется тому, что его мнением интересуется пресса, а следо­вательно, он имеет вес. Проверено на практике — мы таким образом по­рядком сэкономили денег для газеты.

Просите помощи в объяснении непонятных моментов. Даже если вы сверхкомпетентный специалист, фраза "Что-то я не совсем понимаю, объясните, пожалуйста", может сослужить добрую услугу. Во-первых, людям нравится помогать и они с большим доверием относятся к тому, кто помог им реализовать эту потребность. Во-вторых, вы соберете ин­формацию о том, как человек понимает ситуацию, что считает важным, а что несущественным.

Шаг 10. Выберите стратегию переговоров

Среди стратегий ведения переговоров достаточно четко можно выде­лить три, каждая из которых задает свою линию их проведения.

Стратегия давления характерна для переговоров по схеме "жесткого прессинга", где каждая из сторон непременно желает победить во что бы то ни стало, любой ценой. Срабатывает, если ваш оппонент не имеет другого выбора либо ограничен во времени, финансах, информации и не может без больших для себя потерь покинуть место переговоров, если есть "официальное" подкрепление, оправдывающее давление, — закон, правила, документы.

Стратегия взаимных компромиссов — это стратегия, где взаимные ус­тупки, разумные компромиссы как бы дополняют друг друга. При этом каждая из сторон видит, а главное — осознает, сильные и слабые сторо­ны друг друга и в определенной степени готова учитывать интересы партнера. Срабатывает в ситуации равенства сил (ресурсов), наличия аль­тернатив у обеих сторон.

Страте гия манипулирования — когда каждая из сторон стремится вы­играть время, найти самое уязвимое место и рассчитывает на ошибку своего противника. Эффективна в ситуации противостояния, когда у сторон нет доверия друг к другу, либо в ситуации, когда оппонент зло­употребляет силой и полномочиями.

Все эти стратегии эффективны при условии, что вы смогли точно оп­ределить контекст ситуации. Однако нужно учесть, что стратегии давле­ния и манипулирования могут привести к обиде и стремлению отом­стить. Пользоваться ими стоит только тогда, когда вы уверены, что больше не встретитесь с теми, кого решили либо "обойти", либо "зада­вить". Стратегия взаимных компромиссов делает вас с партнером союз­никами.

Прежде чем выбрать свою линию поведения, выясните, какую выбрал партнер. Замечательно договариваться, когда ваш партнер выбрал стра­тегию компромиссов, вы можете последовать вслед за ним и обоюдно выиграть. Если применяется стратегия манипулирования — научитесь бороться с уловками.

Вы вряд -ли добьетесь своего, если в ответ на стратегию давления среагируете стратегией компромиссов. Вас просто посчитают слабым и постараются выжать для себя все возможные преимущества. Тут куда полезнее окажется стратегия манипулирования: сила рассеивается хитро­стью. Совсем замечательно, если вы владеете всем арсеналом переговор­ных приемов и знаете, в какой момент стоит оказать давление, в какой пойти на компромисс либо найти обходной маневр.

Шаг 11. Ищите необходимые и достаточно объективные критерии

В процессе ведения переговоров важно определиться с критериями решения проблемы — того, из чего исходят обе стороны. В связи с этим существуют два возможных варианта: либо критерии формулируются за­ранее, либо в момент встречи.

Обосновывая свои критерии, постарайтесь доказать их объективность и выгодность как для вас, так и для ваших партнеров. Не зацикливайтесь на своих интересах, тут всегда возможен "люфт" (в определенных заранее пределах). И при этом учитывайте и активно используйте объективные критерии другой стороны. Например, договариваясь с министерством, вы в качестве главного критерия определяете допуск ваших корреспондентов на закрытую территорию. Противоположная сторона в качестве критерия определяет объем положительной информации, которая им необходима, Естественно, рассматриваться должны два критерия: допуск корреспон­дентов и необходимость оплатить этот допуск позитивными откликами.

Шаг 12. Достижение взаимоприемлемого соглашения

Концентрируя внимание на взаимных интересах и объективных кри­териях, важно шаг -за шагом продвигаться к соглашению. На этом этапе очень важно задавать себе вопросы типа: достигнута ли намеченная цель полностью или частично?

Для того чтобы прийти к взаимоприемлемым соглашениям, рекомен­дуется:

Отделить проблему от людей, которые пытаются разрешить ее.

Не атакуйте людей, ведущих переговоры. Если участники переговоров поймут, что вы неуважительно относитесь к ним, то вместо решения проблемы, снятия тех или иных противоречий вы усугубите и усложните ситуацию.

Сосредоточьте свое внимание на_ интересах, и намерениях, а не на по­ведении.

Если вы начнете обсуждать поведение партнеров, намечающееся со­гласие может запросто исчезнуть. Вполне возможно, что они готовы к сотрудничеству, только не знают, как правильно эту готовность выразить.

Ищите альтернативы.

Раз и навсегда установленный предел иногда становится настолько сдерживающим фактором, что лишает вас гибкости и возможности твор­ческого подхода к решению проблемы. К дому редко ведет одна дорога.

Ставьте себя на место партнера.

Задача любых переговоров — совместное соглашение. Но для того, чтобы оно было найдено, нужны продуманные аргументы, сводящие рас­хождение сторон к минимуму. В этом случае полезно поставить себя на место вашего партнера. Мысленно войдя в образ оппонента, постарай­тесь понять и воспринять ваши собственные доводы и аргументы его глазами, с учетом его позиций.

На наших семинарах мы часто меняем договаривающиеся стороны местами и они на удивление быстро начинают находить взаимоприемле­мые решения.

Акцентируйтесь на сходстве позиций, а не на различиях.

Не менее значимо и важно не ставить предварительных условий, не заострять внимание на наиболее спорных позициях, а изучить интересы и цели, ради которых ведет переговоры противоположная сторона. Если же общих позиций набирается совсем немного, постарайтесь использо­вать прием обобщения - идите от деталей к общей картине. В какой-то момент обнаружится, что многие ваши цели одинаковы. И как только вы согласуете эти общие цели, можно начинать осторожно их детализировать.

Используйте принцип последовательности.

Начинайте с самых легких областей, по которым соглашение уже дос-типгуто, и постепенно переходите к тем областям, которые вызывают наименьшее согласие.

Если вы зашли в тупик, используйте рамку "какесли.бы".

Задайте вопрос: "Что должно произойти такое, чтобы это перестало быть проблемой?" или "При каких обстоятельствах вы были бы готовы продолжить переговоры?", либо "А что будет, если мы решим...". Ответ на любой из этих вопросов часто помогает вырваться из тупика.

Если переговоры сбиваются с курса, используйте замечание об умест­ности. Вы можете сказать примерно следующее: "Я беспокоюсь о том, продвинет ли это нас ближе к результату, можете ли вы сказать, на­сколько это соответствует той проблеме, что мы обсуждаем?" или "Я це­ню, что вы так близко к сердцу принимаете это, очевидно, это является важным для вас. Однако мы договорились, что здесь не место и не время обсуждать этот момент. Могли бы мы встретиться позже, чтобы разре­шить этот вопрос?",

Закрепляйте промежуточные договоренности.

Вы можете их записать, а можете однозначно сформулировать по формуле; "Правильно ли я понял, что мы договорились о...". Очень по­лезная процедура. В горячке переговоров партнер может запросто "за­быть" не совсем выгодные для себя моменты.

Используйте прием кавычек.

В том случае, если вы сомневаетесь, что ваше предложение будет благожелательно принято, используйте прием кавычек, вложите его в уста кого-либо из ваших знакомых: "В подобных случаях мой давний партнер П. обычно предлагает..."

Вам говорят твердое "нет". Спросите: "Почему?" Ответ подскажет стратегию воздействия. Быть может, человек не видит в переговорах сво­ей выгоды — найдите ее. Ссылается на правила, документы — оспорьте их действенность. Правила составляли люди, и в них обязательно есть исключения. С людьми, составлявшими правила, можно договориться, оговорив размеры исключений.

Шаг 13. Обходите уловки

Если ваш партнер применяет уловки, используйте контрприемы.

Завышение требовании. Начиная переговоры, партнер иногда сразу хочет нечестно переиграть вас. Для этого он завышает требования в не­сколько раз либо ставит явно невыполнимые условия. Этот прием часто применяют для того, чтобы или уйти от переговоров, сославшись на то, что вы не идете на уступки, не выполняете тех требований, которые вы­двигает ваш партнер по переговорам, или выиграть переговоры, обманув вас в расчете на максимально возможный результат.

Прием завышенных требований чаще всего используется против вас, если вы недостаточно осведомлены, некомпетентны, либо для того, что­бы завести переговоры в тупик и сорвать их дальнейшее ведение.

Контрприем — аргументированный показ нереальности выдвигаемых требований. Другими словами, вы должны показать, что предъявляемые вам требования — это либо фантазия, либо нежелание партнера "спус­титься на землю" и вести переговоры на реальной основе.

Заведомое искажение информации. Обычно применяется в тех случаях, если партнер знает, что вам не удастся проверить его информацию, или надеется на вашу легковерность.

Контрприем — привлечение авторитетного эксперта. В ситуации яв­ного обмана сильным контрприемом является привлечение к ведению переговоров третьего, более компетентного лица, который бы мог авто­ритетно заявить об обмане партнера, ведущего с вами переговоры. Одна­ко в качестве эксперта можете выступать и вы сами, если докажете сво­ему партнеру по переговорам, что он выдает желаемое за действительное.

Зондирование вашей позиции. Через друзей и знакомых, через людей, которым вы доверяете, ваш явный или потенциальный партнер-противник по переговорам может зондировать вашу позицию, предвари­тельно выудить о вас, о предмете переговоров если не всю, то значитель­ную долю важной (назовем ее "стратегической") информации, утечка ко­торой для вас явно нежелательна.

Прием предварительного зондирования вашей позиции может быть использован и в другой форме. Например, представители другой стороны заранее входят к вам в доверительные отношения и не спеша, шаг за шагом, выуживают "стратегическую" информацию.

Контрприем - будьте бдительны, доверяя своим знакомым и близ­ким, не разглашайте "стратегическую" информацию.

Запугивание. Давление чаще всего начинается с угрозы, шантажа, с желания "сломать" и добиться уступок. Например, в процессе перегово­ров вы раскрыли часть информации, которая может быть истолкована весьма по-разному. Партнер по переговорам, например, заявляет: "Если мы не договоримся, то я постараюсь предать гласности в средствах мас­совой информации пикантные подробности из вашей личной жизни".

Контрприем — реагируйте на угрозы только в том случае, если они реальны, но и в этой ситуации вы должны проявить выдержку, не пока­зать вида, что вы на это купились. Это подействует на вашего визави если не отрезвляюще, то сдерживающе.

Имитация прав и полномочий. Суть этого приема заключается в сле­дующем. С вами активно ведут переговоры по какому-то предмету. Вы затрачиваете свое драгоценное время и силы, идете на всевозможные уступки и компромиссы, но когда заходит речь о принятии окончатель­ного решения, то вам заявляют, что ведущий с вами переговоры не уполномочен это делать или он должен дополнительно еще с кем-то со­гласовать, что-то решить и т. д. Вполне возможно, что вас попросту вво­дили в заблуждение имитацией прав и полномочий, которых у оппонента реально не было.

Контрприем — начиная переговоры, уточните и убедитесь, что проти­воположная сторона имеет полномочия их вести. Действительно, чтобы не попасть впросак, вы должны еще в начале любых переговоров задать вопрос: "Кого вы представляете и имеете ли полномочия на ведение пе­реговоров?" Если получаете недостаточно убедительный или расплывча­тый ответ, то это должно быть сигналом, что вести переговоры не имеет смысла.

Статусное давление. Вам прозрачно намекают, что вы не совсем "тот человек", который имеет право договариваться. Начинают вести перего­воры второстепенные лица, которые по рангу значительно ниже вас: "поговорите с тетей Машей". Высказываются сомнения в вашей собст­венной подготовленности и предоставляемой вами информации.

Контрприем - в любой доступной форме необходимо дать понять противоположной стороне, что вас такой подход не устраивает и совме­стная выгода может быть упущена.

Явные или скрытые угрозы. Его применяют в самых различных вари­антах— завуалированно либо открыто. Например, в форме предупрежде­ния-угрозы: "Если вы не согласитесь на наши условия сегодня, то завтра я найду другое заинтересованное в информации лицо". Или с вами ведут переговоры о том, чтобы вы как руководитель организации повысили сотруднику зарплату. Сотрудник в самый неподходящий момент, в при­сутствии представителя другой стороны, заявляет: "Если вы не повысите мне зарплату, то я перейду на работу в соседнюю фирму".

Контрприем — выдержка и еще раз выдержка. Если вы своим видом, жестом или словом покажете своему противнику по переговорам, что вы

его испугались, то считайте, что вы проиграли. Скажите, что это инте­ресное предложение и вы готовы его в дальнейшем обсудить и продол­жить переговоры дальше.

Затягивание переговоров. Попытка манипулировать временем, чтобы поставить вас в зависимость и оказать психологическое давление. Чаще всего противоположная сторона, затягивая переговоры, заявляет: "Ну что ж, нам спешить некуда, а вы решайте, согласны с нашими условиями или нет". И выставляет свои явно завышенные требования-условия.

Другой способ затягивания переговоров заключается в том, что парт­нер не соглашается то с одним, то с другим вашим требованием, при этом постоянно выставляет свои, явно завышенные.

Контрприем — обсудить сам факт затягивания переговоров. Вы как бы выводите партнера по переговорам "на чистую воду": "Послушайте, я, конечно, могу ошибиться, но у меня такое чувство, что вы умышленно затягиваете переговоры. Или мы ведем честную игру, или расстаемся".

Шаг 14. Достигнув результата, закрепите его

Как только вы достигли необходимого вам результата, постарайтесь закрепить его. Давайте согласованный документ для подписи партнерам только в тот момент, когда они готовы к этому, ни минутой раньше, ни минутой позже.

Сделайте подстройку к будущему, спросите: "Когда мы приступим к этому, прямо завтра или в начале следующей недели?"

Если вы будете гибкими и восприимчивыми, если вы будете ориентиро­ваться на результат и искать возможности, считая действия оппонента поводом не для драки, а для использования их в своих целях к общей вы­годе, если вы покажете оппоненту наивность его уловок и преимущества честного подхода к делу, — вы победите в переговорах оба — вы и ваш оппонент, который теперь, к концу переговоров, уже и ваш друг.

В дом к суфию однажды забрался вор. Дом не выглядел богато — вор полез сюда от безысходности, надеясь украсть хоть что-нибудь. Но в до­ме ничего не было. Суфий смотрел, как вор крадучись обходит дом в поис­ках добычи, затем окликнул его: "Ты можешь ходить не таясь,, я бы сам тебе подарил что-нибудь, но у меня нет ни еды, ни денег. Однако ты трудился, ты залез сюда через крышу — я не хочу, чтобы ты уходил от­сюда ни с чем. Воз/ми мою одежду!" Вор в страхе бежал. Правда, через семь месяцев он вернулся к суфию, но это уже совсем другая история.