2. Практические аспекты решения управленческих задач в нко

В целом, проблемы управления НКО можно сгруппировать в 5 блоков, соответствующих наиболее важным аспектам их деятель­ности. Принципы оценки организационного развития НКО по бло­кам предложил Андрей Вакуленко, президент ПО «Радуга», который считает, что внутреннее устройство, управление в организации не­обходимо рассматривать не как самоценность, а с точки зрения вли­яния на жизнь общества за пределами организации и обеспечения этого влияния. Несмотря на то что каждая организация неповтори­ма, в том числе и в выборе стратегии своего организационного раз­вития и ключевых направлений своей деятельности, организацион­но-управленческие проблемы являются общими для всех НКО.

Каковы эти блоки?

Содержательная деятельность. К этому блоку относятся такие аспекты, как характер и качество предоставляемых услуг, квалифика­ция/компетентность специалистов, экономическая эффективность.

Управление деятельностью, т. е. насколько деятельность орга­низации продумана, целенаправлена и спланирована. Это — миссия, стратегия, задачи, планирование, действие, оценка результатов.

Интеграция в гражданское общество, отражающая процесс перехода НКО от организации, обслуживающей клиентов, к органи­зации, представляющей клиентов (через этап партнерства). К чис­лу данных проблем управления относятся такие, как открытость и прозрачность для контроля общественности, привлечение добро­вольцев, наличие и деятельность попечительского совета, поддерж­ка деятельности клиентами/общественностью, защита гражданских интересов.

Культура отношений в организации (организационная куль­тура). Речь идет о создании и поддержании в «рабочем» состоянии механизмов, которые позволяют организации транслировать образ­цы своей деятельности новым сотрудникам, поддерживать функ­ционирование организации и совершенствовать его, т. е. все то, что делает организацию организацией. К числу этих проблем относятся: стиль и отношения в команде; традиции и нормы поведения сотруд­ников; включенность в профессиональную среду/сети и др.

Ресурсы: человеческие, финансовые, материальные (недви­жимость: помещение, оборудование и т. д.).

Остановимся на некоторых из этих проблем.

Определение содержания деятельности, разработка миссии организации, ее целей и задач

Формулирование долгосрочной политики — главная задача выс­шего руководства некоммерческой организации (стратегический уровень управления). Сюда входят: определение основного назначе­ния (миссия), цели, структуры ценностей организации.

Миссия задает направление, по которому идет организация. Миссию можно сравнить с маяком, указывающим дорогу в случае, когда необходимо сориентироваться. Это генеральная (стратегиче­ская) цель, выражающая смысл существования, общественное пред­назначение организации, роль, которую организация хочет играть в обществе. Поскольку миссия — магистральное направление на много лет вперед, она формулируется в качественных, этических ка­тегориях.

Например, миссия Британского Красного Креста — «Быть пер­вой службой, оказывающей добровольную экстренную помощь на­иболее нуждающимся в ней людям по всему миру». Королевский национальный институт слепых так формулирует свою миссию:

«Наша миссия — бросить вызов слепоте. Мы бросаем вызов физи­ческим недостаткам, которые приносит с собой слепота, организуя службы, помогающие людям самим определять свою судьбу. Мы бросаем вызов общественным действиям, представлениям и отно­шению к слепым людям. На пути людей с визуальными проблемами стоит множество барьеров, наша задача — устранить эти барьеры» (Hudson, 1999). Миссия благотворительного Фонда защиты детей из Санкт-Петербурга звучит так: «Мы хотим вернуть детей в семьи; давать и развивать в детях и их родителях практические знания и навыки, которые им помогут стать полноценными членами обще­ства».

Формулировка миссии может содержать информацию об ока­зываемых услугах, используемых технологиях, прямое или косвен­ное упоминание целевых групп, описание форм сотрудничества, заботы о партнерах, клиентах, сотрудниках, принципы, философию и политику организации, смысл ее существования, подчеркивание стабильности и неуклонного развития, утверждение готовности приложить максимум усилий и многое другое, что могут изобрести разработчики миссии организации.

Миссия организации является своеобразной морально-психо­логической установкой, которая обладает неким самогипнотизирую­щим эффектом в рамках определенной информотерапии организма организации, и поэтому подлежит обязательному выполнению. Вне зависимости от желания руководства эта установка будет замыкать на себя определенные ресурсы организации, причем не всегда пред­сказуемым образом. Трансляция миссии внутрь организации — да­леко не простая тема. Осознанное и добровольное приложение сил к реализации миссии — именно это наполняет миссию внутренней энергией сотрудников и волонтеров организации.

Миссия организации считается также морально-идеологичес­ким средством организации функционирования и управления в НКО. На постсоветском пространстве сохранилась память о перио­де, когда идеологические призывы использовались вместо нормаль­ной организации работы, которая и в наше время далеко не везде реализована. Поэтому прежде чем ожидать отдачи от написанной миссии, неплохо бы, как минимум, упорядочить функциональное и информационное взаимодействие внутри организации, а для каж­дого сотрудника и волонтера сбалансировать четыре очень важных

компонента организации работ: ответственность, полномочия, обя­занности и ресурсы (последних почти всегда бывает недостаточно).

Глубинной сущностью миссии современной НКО является ее связь с общественными запросами, которая выражается в стрем­лении НКО создавать продукт (услуги), потребительские свойства которого формируют и усиливают качественные изменения в пов­седневной жизни потребителей услуг, которые, в свою очередь, ока­зывают влияние на формирование общественного климата. Под продуктом здесь подразумеваются и услуга, и отношения — то, что предлагает организация своей целевой клиентуре.

Образно говоря, миссия «миссии организации» — это стабили­зация и развитие деятельности организации за счет ее подключения к ресурсам внешнего мира (эгрегора цивилизации), мобилизация внутренних ресурсов путем их качественной реорганизации, что в конечном итоге содействует успешной деятельности¹ НКО.

Внешние ресурсы предоставляются эгрегором и в явной фор­ме — в виде непосредственной поддержки партнерами, обществом, клиентами и, в косвенной, неявной форме — как правило, в виде каких-то полезных для организации событий (введение налоговых льгот, политические решения о поддержке этой организации).

Мобилизация внутренних ресурсов в первую очередь зависит от самой НКО и подразумевает более эффективную организацию работ, увеличение самоотдачи сотрудников и волонтеров и раскры­тие их творческого потенциала для развития организации в направ­лении реализации миссии.

Следствия и одновременно критерии реализации миссии орга­низации:

формирование нового качества жизни граждан в целом или отдельной социальной группы в частности;

постоянное стремление организации улучшить уже сформи­рованное качество жизни социума и расширить его распро­странение в мире;

в результате выполнения миссии создаются ценности более высокого уровня значимости для общества, чем затраченные ресурсы;

качественные положительные изменения в самой организа­ции в результате появления и мобилизации дополнительных ресурсов и нового отношения к миру.

Миссия — это стержневая цель, но чтобы ее достичь, нужно делать шаги. Чтобы понять, каким должен быть следующий шаг, нужно посмотреть, где мы находимся сейчас (провести социальный маркетинг), спланировать следующий шаг (цели на ближайший год, краткосрочную перспективу) и приблизительно наметить дальней­шие шаги (среднесрочные цели). Цель — это, как правило, резуль­тат, которого предполагается достичь в обозримом будущем, при­чем предполагается, что его можно будет оценить количественно, пускай даже в самых обобщенных цифрах, терминах, или хотя бы по сравнению с достижениями коллег по НКО (больше, лучше и т. д.).

После выбора стратегии необходима разработка организацион­ной структуры организации, которая способствует достижению её целей. Цели определяют структуру, а структура всегда должна отра­жать цель организации. Нет однозначного ответа на вопрос, какой способ наилучшим образом подходит для построения структуры организации. Оптимальной организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, задачам, личному составу органи­зации. По мере развития организаций и эволюции их задач должны меняться организационные структуры. Одна из основных ошибок, которые совершают организации, — наложение новых целей и задач на существующую организационную структуру.