2. Инновационные методы повышения мотивации сотрудников

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

Особый интерес имеет рассмотрение инновационных методов повышения мотивации сотрудников. Условно их можно разделить на четыре основные группы:

1. Так называемые «специальные» социальные мероприятия. В качестве примера здесь можно привести заботу о детях сотрудников или возмещение оплаты за обучение. Эти методы по своей природе используются ограниченным числом сотрудников, но весьма важны для них.

2. Мероприятия, связанные с профессиональной деятельностью на предприятиях. В их число входит, например, приобретение сотрудниками акций предприятия и оплата переездов, что непосредственно связано с конкретными условиями работы компании и природой бизнеса.

3. Косвенные методы мотивации. К данным относят создание благоприятного внутреннего климата на предприятии и совершенствование системы внутренних коммуникаций, способствующей эффективной двусторонней связи (менеджер — подчиненный). Несмотря на то, что основной целью подобных мероприятии не является непосредственно мотивация персонала, она оказывается одним из основных полезных следствий ее применения.

4. Прямая мотивация. К такому методу относится оценка работы персонала с последующим поощрением в виде бонусов, премий и т.д. В последние годы предприятия стали уделять внимание оценке труда не только подчиненных, но и руководителей.

Рассмотрим подробней первую группу социальных мероприятий. Все чаще проводятся специальные социальные мероприятия, например, забота о детях сотрудников. Забота о детях — это та область, о которой почти все менеджеры говорят, но только часть из них предпринимает ощутимые действия в нужном направлении. Однако пока многие видят решение проблемы заботы о детях лишь в форме создания детских садов и центров, которые являются дорогостоящими. Здесь, однако, существует несколько альтернатив. Среди них — информационная поддержка. Это — самый простейший и наименее дорогой вид помощи, который способна оказать любая компания.

Кроме того, этот вид содействия полезен наибольшему числу сотрудников, имеющих детей компания не обязана подбирать конкретному сотруднику детский сад для его детей (это остается заботой самого сотрудника), но компания обязана предоставить максимально доступный объем информации о частных и государственных дошкольных учреждениях, о специалистах, занимающихся надомным воспитанием детей. Кроме того, компания может рекомендовать клубы и секции для занятий детей после школьных уроков. Естественно, что создание такой службы на предприятии требует определенных расходов и усилий. Но однажды созданная, она способна функционировать с

минимальными затратами и приносить гораздо большую пользу в удовлетворении потребностей сотрудников предприятием. Конечно, не все компании могут позволить себе содержать собственную службу (например, из-за скромного размера компании). Но тогда целесообразно прибегать к услугам справочных агентств, способных предоставить необходимую информацию, а также консультантов.

Весьма важна и финансовая поддержка. Можно предложить включить в «мотивирующую часть» заработной платы сотрудника элемент дополнительной помощи на содержание детей. Выплаты в размере, одинаковом для всех сотрудников, имеющих детей.

Весьма важна, далее, гибкость в определении графиков работы. Среди способов удовлетворения потребностей семей, в которых мать работает используются следующие:

— выделение материальной помощи при уходе в декретный отпуск;

— оформление матерей в компании на частичную трудовую занятость;

— создание «взаимозаменяемых» позиций (т.е. тех, где работающие матери могут заменять друг друга без ущерба для производства).

В последние несколько лет популярной стала идея создания «плавающего» графика. Она подразумевает введение различных шкал занятости сотрудников, поскольку практически во всех семьях работают оба родителя, а дети после окончания занятий в школе предоставлены сами себе. Такой подход, однако, возможен только в определенных видах бизнеса.

Широко известны, далее, детские сады на базе предприятий. Привлекательными, а следовательно, повышающими мотивацию сотрудников, могут оказаться детские сады, созданные на предприятиях. Это особенно важно для компании, значительную часть сотрудников которой составляют матери, имеющие детей дошкольного возраста. Наиболее удобно организовывать такие центры на предприятиях, которые имеют доступ к медицинским услугам или опытным воспитателям, или на базе действующих детских садов. В подобных случаях расходы на содержание детей оказываются ниже, а родители всегда в курсе того, как развивается их ребенок.

Применяются, далее, специфические формы помощи, возникшие относительно недавно в мировой практике. Это — помощь усыновленным детям и помощь детям с физическими или психологическими отклонениями. Эти два вида помощи ограниченны, поскольку охватывают минимальное число сотрудников, однако для тех, к кому эти виды применимы, они служат мощнейшим мотивационным фактором. Программы помощи усыновленным (удочеренным) детям позволяют возместить расходы на усыновление ребенка, издержки на юридические услуги, издержки на оформление ребенка, рожденного в другой стране. В случае физических или психологических отклонении в развитии детей подобные программы также помогают снизить финансовое бремя, ложащееся на плечи родителей. Однако такие случаи редки. Поэтому специальные планы по введению таких программ не разрабатываются. Обычно такого рода расходы оплачиваются из фондов корпорации. Вместе с тем помощь, не требуя значительных издержек, отражает уровень гуманности общества и ценности каждого отдельного его члена, хотя возможны только на более высоких стадиях развития бизнеса.

Особое место, далее, занимает правовая защита. Такая помощь необходима, будь то продажа дома, развод или подготовка завещания. Развитие подобных программ идет не столь быстро, сотрудники активно включаются в их работу. Среди программ корпоративной правовой поддержки различают два основных вида:

1. «Закрытый» план, когда группа сотрудников правового подразделения организации (или нанятые, со стороны) решает все правовые вопросы, работая аналогично лечебному учреждению.

2. «Открытый» план, когда сотрудник имеет право пользоваться услугами любого юриста или адвоката, однако возмещение расходов происходит в соответствии с разработанным прейскурантом цен, а уровень превышения расходов над заранее оговоренными является его собственной проблемой.

Некоторые компании используют комбинацию этих двух видов корпоративной правовой поддержки. Большинство крупных предприятий заключают договор на обслуживание со специальными юридическими фирмами, которые и предоставляют такого рода услуги сотрудникам предприятия.

Большое значение имеет, далее, страхование собственности. Идея предоставления такой услуги своим сотрудникам выглядит логично. Большинство западных компаний обеспечивают страхование здоровья и жизни сотрудников из своих средств. При этом учитывается, что, например, для большинства семей в США крупнейшей страховой премией, которую приходится платить, является страховой взнос за автомобиль, а вторым по размеру взносом — страховка личного жилья. Остановимся на страховании автомобиля более подробно. Это — важная форма помощи, предоставляемой предприятием. Во многих отношениях она отличается от страховки, которую сотрудники могут получить индивидуально. Каждый сотрудник, подключенный к такой форме страхования, получает индивидуальный страховой полис и уплачивает страховые премии на обычных условиях — в зависимости от возраста, пола и т.п. Однако в этом случае есть несколько важных преимуществ. Одним из них является возможность оплачивать страховые взносы путем обычных ежемесячных отчислений из заработной платы, по сравнению с крупным разовым платежом в начале года, который обязаны производить другие сотрудники, не подключенные к такому плану. Другим важным аспектом является более низкая комиссия, идущая в доход страховой организации. Кроме того, сотрудники могут рассчитывать на более быстрое и качественное обслуживание в случае наступления страхового случая, поскольку все они представляют одного крупного клиента — компанию.

Подобный план страхования, принятый во многих крупных зарубежных корпорациях, привлекателен для России по многим аспектам. Единственным недостатком этой схемы является отсутствие некоторой «свободы маневра» у сотрудников в смысле выбора страховой компании, поскольку этим занимается сама корпорация. Данный недостаток, не столь заметный в зарубежной практике, представляется одним из основных «камней преткновения», которые тормозят развитие этого нововведения в России. Дело в том, что большинство российских граждан не желают страховать личные автомобили, поскольку страховые премии, назначаемые страховыми компаниями в условиях нестабильности, составляют значительную часть стоимости автомобилей.

Важное значение имеет, далее, возмещение оплаты за обучение, занимающее особое положение в плане мотивационных мероприятий компании. Для таких сфер бизнеса, как консалтинг и высокие технологии, где большинство сотрудников имеют высшее образование, этот вопрос особенно важен. Предложение компании оплатить обучение сотрудника позволяет привлекать наиболее талантливые молодые кадры. Для таких людей возможность оплатить дорогостоящее обучение является возможностью карьерного роста и продолжения образования одновременно. Многие российские компании уже осознали все плюсы оплаты обучения собственных сотрудников и посылают своих специалистов на курсы повышения квалификации, на стажировки, а иногда проводят обучение в собственных центрах. Существуют в то же время и другие виды поддержки сотрудников в области образования, которые все чаще и чаще используются корпорациями для мотивации сотрудников. Современные компании рассматривают свой персонал как актив, который нуждается в постоянном развитии. Одним из таких видов поддержки является помощь в получении образования детьми сотрудников. За рубежом существует много различных фондов в поддержку образования, которые помогают финансировать обучение талантливой молодежи. Такие фонды и комитеты занимаются тестированием и отбором наиболее способных студентов и финансируют их обучение из средств компаний, выделяющих спонсорские взносы. Один из путей помощи, которую может оказать предприятие, — участие в финансировании обучения таких молодых студентов. Кроме того, само предприятие может учредить стипендии для обучения детей своих сотрудников. Это очень распространенная практика в лучших бизнес-школах мира.

Еще одним видом образовательной поддержки является разработка компаниями своих собственных образовательных программ (тренинг). Это могут быть занятия непосредственно на предприятии, выездные семинары в домах отдыха, краткосрочные курсы в образовательном учреждении и т.д. Как правило, оказывая такой вид поддержки, компании ограничиваются обучением сотрудников непосредственно на месте. Для подобных занятий обычно выделяются 2—3 часа в неделю во время перерыва на обед или после работы. Преподаются такие дисциплины, как быстрое чтение, методы управления, язык бизнеса, использование компьютера и другие, которые полезно знать практически любому сотруднику.

Этот метод помощи наименее дорогостоящий и для российских предприятий наиболее полезен. К сожалению, пока в России такие специализированные и четко организованные курсы заменяются спонтанным обучением друг друга (более квалифицированные сотрудники обучают менее квалифицированных). Такой подход возможен только в очень дружном коллективе, поскольку далеко не каждый квалифицированный специалист имеет желание тратить время на обучение сотрудника из соседнего отдела. Поэтому введение в российскую практику такого метода преподавания было бы очень полезным. Однако некоторые из навыков необходимо привить всем сотрудникам, другие навыки нужны только некоторым из них. Поэтому подход к обучению персонала должен быть индивидуальным для любого из сотрудников. Качество работы компании зависит от качества работы каждого из ее сотрудников в отдельности. Следовательно, программа обучения, индивидуально разработанная для каждого работника, имеет преимущества перед тренингом, проводимым для всех сотрудников компании по единой программе.

Весьма важным фактором в стимулировании является благотворительность. Многие предприятия часто получают письма от различных общественных, некоммерческих организаций с просьбой оказать финансовую поддержку. Организаций, нуждающихся в помощи, бесчисленное множество. Поэтому целесообразно оказывать финансовую поддержку таким образом, чтобы косвенно мотивировать сотрудников. Для России наиболее эффективным представляется другой метод, чем используемый в западной практике. Многие зарубежные компании, поддерживая некоммерческие организации в финансовом отношении, получают определенные льготы не только в налогообложении, но и в отношении таких организаций к сотрудникам компании. Например, музеи, зоопарки, выставки и т.д. могут согласиться предоставлять скидки на билеты сотрудникам предприятия, осуществляющего финансовую поддержку. Таким образом, достигается сразу несколько целей. Предприятие оказывает благотворительность в глазах общественности, одновременно с этим уменьшает сумму своих налоговых отчислений в бюджет (как правило, в местный) и предоставляет дополнительную услугу своим сотрудникам. Хотя этот метод несомненно перспективен, пока в России он принял несколько иную форму. Отдельные крупные компании начинают оплачивать занятия своих сотрудников в тренажерных залах и бассейнах, не получая льгот по налогообложению. В финансовом плане это тяжелее для организации, но эффективно мотивирует сотрудников.

Можно высказать следующие соображения о мотивации, которым должен следовать менеджер:

1. Изучить ожидания сотрудников. Это необходимо потому, что разрабатывать эффективные программы реально только в случае, если они основаны на нуждах и стремлениях всех сотрудников.

2. Вовлечь персонал в разработку и совершенствование программ компенсации и стимулирования. Этот процесс может включать: участие в опросах; разработку новых и совершенствование старых видов стимулирования; управление программами стимулирования; представление других сотрудников к награждению.

3. Необходимо фокусирование на достижении коллективных задач. Это один из важнейших моментов: полагаясь на индивидуальное поощрение и одновременно стимулируя коллективную работу, возникает конфликт целей, которого нужно стараться избегать.

4. Создать условия, при которых формальное поощрение будет связано с измеримыми результатами труда, а не с качественной его оценкой.