1. Менеджер изменений, его функции, Свойства, ,которыми должен обладать

менеджер изменений.

“Менеджеры изменений” должны координировать выполнение решений в организации и обеспечивать обратную связь.

• Хорошие менеджеры обладают: Обладают сбалансированным, гибким стилем

• Знают сами себя

• Знают, какое влияние они оказывают на других

• Имеют сбалансированный взгляд на самих себя

• Понимают свои слабые стороны

• Способны видеть сильные стороны других людей

• Умеют извлекать пользу из конфликтов

• Создают обучающую среду.

2. Методы воздействия на поведение сотрудников при организационных изменениях.

Методы позитивного воздействия на персонал

• Общайтесь со служащими лично и предоставляйте им информацию о ходе преобразований; не скрывайте от них реального положения дел.

• Четко укажите, сколько времени займут изменения и к каким последствиям они приведут. Своевременно предоставляйте персоналу необходимую информацию.

• Молчание порождает сомнения и обычно ведет к распространению слухов, которые подрывают доверие к руководству.

• Не сообщайте сразу слишком много, так как сотрудникам нужно время, чтобы осмыслить полученную информацию.

• Хорошо аргументируйте свои предложения.

• Рассказывайте работникам о преимуществах изменений и о том, как они позволят улучшить нынешнюю ситуацию.

• Встречайтесь с теми, кто противится переменам, и подробно отвечайте на все их возражения.

• Привлекайте служащих к разработке и осуществлению изменений и обеспечьте прозрачность в отношении их обязанностей и полномочий.

Вопрос №3

Мотивация на изменения

Стадии восприятия изменений

Реакция на изменения у всех сотрудников различна. Тем не менее можно выделить пять факторов, определяющих реакцию на происходящие перемены:

— природа изменений и методы их проведения;

— последствия изменений на индивидуальном уровне;

— история организации и ее культура;

— психологический тип человека;

— персональная история человека и его опыт.

Каждый из этих факторов учитывается в контексте необходимых изменений. Например, природа изменений — покупка компании, ее слияние с другой, более крупной структурой.

Методы проведения изменений — директивные, идущие «сверху», насаждающие другой тип поведения. Последствия изменений на индивидуальном уровне — непредсказуемы, но есть риск увольнения или понижения в должности. История организации и ее культура всегда были ориентированы на беспрекословное подчинение. Возьмем в качестве примера психологический тип сотрудника компании — независимый, бойцовский. Персональная история и опыт работы в компании всегда показывали сотруднику выигрыш от его «неангажированности» как уникального и ценного специалиста. Анализ всех этих факторов и позволит сделать прогноз относительно последствий: если в новой компании такого типа специалист будет востребован, с ним поговорят в данном ключе, то такой сотрудник не будет «вставлять палки в колеса» и уводить ценных клиентов. А если не сочтут нужным поговорить — сотрудник будет ярым противником нововведений и может даже причинить ущерб.

Процесс восприятия изменений в компании очень неоднороден. Поскольку организационные изменения, которые были классифицированы ранее, требуют времени на реализацию, то и отношение людей меняется по мере разворачивания «переменных» событий. Обычно все начинается с не- или недоинформированного оптимизма после «шокирующего» известия, здесь информация может быть неполной или недостоверной, но она получена. Люди склонны надеяться на лучшее, поэтому даже такое событие, как «новый собственник», вызывает новые позитивные ожидания. По мере информированности пессимизм обычно нарастает, люди уже понимают, чем им могут грозить изменения, некоторые из них отказываются «продолжать дела» и уходят в депрессию. Другие выражают решимость и преданность, реально смотрят на вещи, и их оптимизм начинает расти. Вскоре они входят в стадию «стабильной работы».

Вопрос №4

Инерция в организации - причина неизменчивости (М.Ханнан, Д.Фриман)

 

Теория экологической популяции при изучении приспосабливаемости, обращает внимание на инерционные силы, которые мешают адаптивности, способности организации к изменениям.

Инерция - это внешние и внутренние силы организации, удерживающие ее от изменений, требующие постоянства. Инерция вынуждает организацию изменять условия существования, а не самую себя.

Термин "инерция" можно спутать с "сопротивлением" изменениям. Трудно провести границу между ними. К тому же те силы, что вызывают инерцию способствуют сопротивлению.

Наверное, основным отличием между терминами является отношение к этим силам. Говоря об инерции мы соглашаемся с тем, что сопротивление изменениям - это естественный процесс, а не дисфункция организации. Тем самым мы должны не только учитывать закономерности инерции для управления ею, но задумываться о том, какую положительную роль она играет в существовании организации.

М. Т. Ханнан, Дж. Фриман выделяют следующие факторы появления инерции:

Внутренние

- Необратимые затраты на производственные объекты, оборудование, персонал

- Динамика развития политических коалиций

- Тенденции создавать нормативы на основе отдельных прецедентов

Внешние

- Правовые и иные барьеры при вступлении в определенную деятельность и выходе из нее

- Отношение обмена с другими организациями - инвестиции, которые нельзя приобрести или списать, как затраты на обычное оборудование.

- Легитимность деятельности

- Институциональная поддержка

Осознание этих факторов позволяет оценивать вероятность успеха изменений и преодолевать сопротивление.

Сила инерции изменяется в зависимости от:

□ Стадии жизненного цикла

- Молодые организации более мобильны

- Существующие организации имеют большую воспроизводимость и растущую с возрастом инерцию.

- Уровень смертности с возрастом уменьшается в геометрической прогрессии

- Новые организации (и особенно организационные формы) получают слабую общественную и официальную поддержку - "процессы институционализации во внешней среде и обменные отношения с актуальными секторами внешней среды" выступают причиной этого.

- Изменение ядра организации равносильно созданию новой организации (особенно при определенном уровне ресурсов) - снижает уровень надежности организации до уровня, присущего новой организации. Т.е. фундаментальная реорганизация вызывает уязвимость новизны.

□ Размера

- Уровень инерции увеличивается вместе с ее размером

- Количество попыток изменений у организаций небольшого размера выше

- Большой размер организации повышает способность противостоять потрясениям внешней среды

- "более мелкие организации войдут в состояние реорганизации с большей вероятностью, чем крупные, но с большей вероятностью и покинут его вследствие смерти"

- "Малые организации чувствительнее к высокочастотным колебаниям, чем крупные" ("к примеру, краткосрочные колебания кредитных средств могут иметь катастрофические последствия для малого бизнеса")

- Несмотря на то, что маленькие организации могут быстрее крупных изменяться, "те колебания внешней среды, к которым они особенно чувствительны, имеют тенденцию изменяться намного чаще"

- Нельзя утверждать, что большая скорость адаптации малых предприятий способствует их большей выживаемости. "Легко представить случаи, когда верно обратное, когда слоноподобные организации существуют в столь медленно меняющихся условиях, что их относительная инерция намного меньше инерции самых небольших организаций

- Успех в реализации изменений зависит от количества ресурсов, затрачиваемых на достижение цели. У больших организаций запас ресурсов обычно больше, чем у малых."

- Несмотря на мобильность маленьких организаций, отсутствие требуемых ресурсов повышает их смертность в результате изменений.

□ Сложности организации (большое количество связей между подразделениями)

- Иерархичные организации без горизонтальных связей могут изменять какую-то часть организации без необходимости изменения остальных частей вне своей ветки иерархии.

- Изменения в сложных организациях носят цикличный характер, т.е. начавшись в одном, первом, отделе изменения влекут последствия для других, но другие отделы изменившись требуют перестройки первого

- Процесс приспособления к изменениям внешней среды у сложных систем занимает больше времени, чем у простых

□ Времени изменения

- Увеличение времени изменения ведет к росту затрат на их проведение и, как следствие, "способность организации производить продукт снижается вместе с ее возможностью защищаться от внутренних и внешних проблем.

□ Стиль управления

- При отсутствии делегирования власти и полномочий вниз по цепи команд организации могут представлять собой продолжение воли доминирующего лидера или коалиции.

- Неумение делегировать приводит к проблемам в больших организациях

- "изменения в популяциях таких организаций будут происходить как через преобразование отдельных организаций, так и через отбор.

- Демократический стиль управления увеличивает инерцию и вероятность внутреннего конфликта, т.к. каждая из соперничающих сторон пытается установить выгодные для себя правила

5. I- трудности начального этапа:

А. у нас нет времени на всю эту чепуху -проблема нехватки времени. Люди предпринимающие попытку изменить что либо должны как то выкроить время для размышлений и действий.

Б. нам ни кто не помогает- проблема неадекватной выручки, неумелого руководства и недостаточной поддержки для группы, взимается за инновационную работу, которая требует мобилизации внутренних ресурсов.

В. без всего этого мы можем обойтись (нам это не нужно) –проблема значимости: людям следует доказать, что изменения необходимо разъяснить как и почему они связаны с главными задачами бизнеса.

Г. У них слова расходятся с делами- проблема последовательности и ответственности руководства, нужно устранить несоответствие слов, причем особенно это касается инициатор перемен

II-проблема устойчивости перемен:

А. все это- проблема страхов и переживаний, порождаемых чувствами опасности, уязвимимости и собственной неадекватности, которые отражают усиливающийся конфликт между всей большой искренностью и открытостью членов инициативной группы и малым уровнем взаимного доверия.

Б. все это не работает- проблема негативной оценки, достигнутых результатов, возникает из за расхождения между традиционными для организации методами измерения успеха и реальными достижениями инициативной группой.

В. мы на верном пути (они не понимают нас) – проблема изолированности и высокомерия возникающая, когда привержены переменам из инициативной группы вступают в конфликт с неверующими из остальной части организации : растет взаимное непонимание и отчуждение между членами инициативной группы и организацией в целом.

III- время переустройства и не осмысление:

А. кто отвечает за все это- из за конфликта между инициативной группой стремящейся к большой независимости, и менеджерами опасающимися , повышение уровня автономности способно породить в организации хаус и раскол, возникает проблема с существующей структурой власти.

Б.мы пытаемся изобрести велосипед- проблема распространения передового опыта, неспособность передать новое знание в другие подразделения организации мешает использовать к своей выгоде успеха, достигнутых другими.

В. куда собственно мы движемся (чем мы здесь заняты)- проблема стратегии целей компании, нужно заново переосмыслить цели организации и наполнить новым смыслом ее деятельности.

7.Курт Левин предлагает: рассматривать изменения не как событие, как баланс динамичных сил. Движение сил- равновесие- силы сопротивления. ( смысл в том что находясь в состоянии покоя система имеет набор сил давящих на определенную характеристику с противоположным знаком, 1 желают изменить характеристику 2сопротивляются изменениям.

Чтобы начать изменения необходимо: 1-увеличиваются силы, действующие за изменения, 2- уменьшаются силы, действующие против изменения, 3- изменить знак силы, действующих против изменений. Для эффективного применения данного подхода необходимо: 1- определить задейственные силы, 2-выделить наиболее влиятельные, 3-рассмотреть возможности влияния на выбранные сил. Потенциал изменений- скрытные резервы, которые можно использовать для поддержки предлагаемых изменений. (пример: поддержка руководства, пожелание клиентов и т.д.).