Типология организационных культур

Анализ литературы по теме исследования дал возможность выделить основные модели организационной культуры в управленческих структурах. Ключевым понятием здесь выступает тип организационной культуры.

Представим типологию организационной культуры по национально-государственному признаку. В основе этой типологии лежат важнейшие ценностные ориентации и верования, характерные для тех или иных национально-государственных образований и этнически общностей. Как отмечают А.А. Радугин и К.А. Радугин, эти ценностные ориентации и верования напрямую связываются с господством в данном обществе той или иной разновидности религии. Культура предприятий США, например, чаще всего связывают с протестантской этикой; культуру предприятий Японии - с буддисткой этикой; культуру стран арабского Востока - с мусульманской этикой; культуру России - с православной этикой.

Американский тип организационной культуры

Основные характеристики:

 эффективность предприятия в качестве особого самостоятельного института;

 ответственность служащих перед организацией;

 двустороннее право расторгнуть трудовые отношения;

 уважение всей системы управления;

 уклонение от конфликтов интересов.

Ценностные остановки персонала:

 идеология личного "детерминизма", то есть признание того факта, что личность может существенно влиять на свое будущее;

 свобода самовыражения ценится очень высоко и индивидуализм поощряется;

 обеспечение равных для всех возможностей;

 конкуренция признается в качестве наиболее эффективного экономического механизма;

 решения должны обосновываться, исходя из анализа целей;

 поддерживается инновационная деятельность, поиск улучшающих изменений;

 любая специализация оценивается как положительный фактор;

 оценивается качество выполнения работы, а не личность;

 основу для передвижения членов организации по иерархическим ступеням составляют результаты работы и инициатива;

 приветствуется делегирование полномочий;

 демонстрация власти осуждается;

 основная ориентация персонала - "на будущее".

Японский (азиатский) тип организационной культуры

Ценности японских компаний:

 главное - это успех компании, групповые ценности;

 отдается предпочтение групповым процессам при принятии решений перед индивидуальными решениями;

 особое внимание - члену организации как личности, персонализация организационных отношений, взаимное доверие;

 установка на инициативу подчиненных, отказ от жесткого формального контроля;

 предпочтение нечетким описаниям функций и договоренностям, избегание формальных контрактов;

 высокая мотивация на достижения в труде и ответственность, которая носит групповой, а не индивидуальный характер;

 личная идентификация с группой, подчиненность ее интересам и нормам, преданность взаимным обязательствам, в том числе между руководителями и подчиненными.

Арабский тип организационной культуры

Ценности арабской организационной культуры (сформированные под влиянием ислама):

 основной аргумент принятия решения - "воля Аллаха";

 главный объект внимания - личность, оценивается человек, а не его работа;

 основание для продвижения члена организации - личное доверие и уважение к нему руководства;

 главная функция подчиненных - служение руководителю в роли буфера. Если случится что-то экстраординарное, то необходимо положиться на обстоятельства, но не на руководство;

 лояльность только руководителю, но не фирме;

 выступления подчиненных с инициативой не одобряются;

 осуществляется демонстрация власти на всех уровнях управления;

 каждый лидер обязан иметь собственные, отличные от других цели и идеи;

 исключительно высокая централизация управления, полномочия не делегируются;

 основные рамки оценок ориентированы на примат прошлого, мало оценок настоящего, будущее считается предопределенные судьбой.

Одна из разновидностей наиболее развитых типологий организационной культуры - эволюционная типология - предложена американским социологом С. Ханди. Эта типология базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентаций личности, которые обусловливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции.

Первый тип организационной культуры - "культура власти" ("культура Зевса")

Культура власти - это, прежде всего, культура организации, в которой существенную роль играет момент личной власти. Здесь особую роль играет лидер, его личные качества и особенности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого типа культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру, принятие решений в большей степени обусловлено логикой конкурентной борьбы, борьбы влияний, чем логикой технологического цикла или формальными правилами и процедурами. Контроль за исполнением принятых решений осуществляется централизованно. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляется достаточно часто по критериям личной преданности, с учетом некоторых прав и небольшой доли бюрократичности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

Второй тип организационной культуры - "ролевая культура" ("культура Аполлона")

Ролевая культура, связанная с утверждением рационального начала, это бюрократическая культура в веберовском значении этого слова. Она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участников, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства предприятия. Это тип организаций на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Поскольку основным моментом влияния и контроля являются правила и процедуры, постольку характер функционирования организаций с данным типом культуры в большей мере зависит оо рационализации деятельности, распределения работы, ответственности и прав и т.д., а не от личных обязанностей сотрудников, включая и руководителей организаций.

Основным источником власти являются также не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Организация с подобного рода культурой, как правило, способна успешно работать в стабильной, предсказуемой окружающей среде, позволяющей сохранять значительный контроль над ситуацией. В случае быстрого и кардинального изменения окружающей среды, когда необходимо быстро реагировать, данный тип культуры оказывается малоэффективным.

Третий тип организационной культуры - "культура - задачи" ("культура Афины")

Данный тип культуры организации больше приспособлен для деятельности в экстремальных условиях. В более общем плане этот вид культуры сориентирован в первую очередь на решение задач, на реализацию проектов. Основное внимание здесь уделяется скорости выполнения работы, предоставлению персоналу значительной доли свободы выбора организационных норм.

Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Основным средством распределения власти является профессионализм и обладание ресурсами информации. Большими властными полномочиями в данного типа организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности, а также те, кто обладает максимальным количеством информации.

Четвертый тип организационной культуры - "культура личности" ("культура Диониса")

Основу организации составляют творческие личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то общих задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Примером таких организаций могут служить юридические консультации, адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, творческие союзы и т.д. Поскольку функция данного типа организации состоит не в достижении ее собственных целей, а обеспечении или содействии в достижении целей составляющих ее членов, постольку власть и контроль в них носят координирующий характер. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться.

По приведенным типологиям каждая организация в своем развитии проходит четыре основные стадии: зарождение, рост, развитие и распад.

На стадии зарождения преобладает "культура власти". На этой стадии все сотрудники объединены в организацию личностью ее основателя и находятся в достаточно жестких обусловленных отношениях.

Стадию роста больше характеризует "ролевая культура". На этой стадии происходит расширение организации, появляются люди, не участвовавшие в непосредственном личном контакте с руководителем; в расширяющихся объемах осуществляется ритуализация деятельности.

Стадии развития в большей мере сопутствует "культура задачи", или "культура личности". На этой стадии резко усложняется задача, стоящая перед организацией. В этих условиях поощряется создание различных групп проектов, призванных вывести предприятие на передовые рубежи в борьбе с конкурентами, придать организации ее специфический облик. Эти группы высококвалифицированного персонала, а также отдельные яркие личности определяет стратегию и политику предприятия. Основная же масса на этой стадии действует в режиме "ролевой культуры".

На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.

а) При наступлении кризиса в организации в целях его преодоления нередко применяется "культура власти". Руководитель, пытаясь спасти организацию, замыкает все управление ею на себя, волевыми методами стремится переломить ход событий. Иногда быстрое, эффективное вмешательство приносит желаемые результаты, но бывает, что, нарушив привычную структуру управления и ролевое вмешательство, только ускоряет наступление краха.

б) Другой сценарий разворачивается в условиях господства "ролевой культуры". В отсутствие руководителя, способного взять решение возникших проблем на себя, коллективное руководство предприятия реагирует на кризисную ситуацию усилением формальных, бюрократических форм деятельности: проводятся бесконечные совещания, принимается масса решений, дело тонет в ворохе бумаг и бесконечных разговорах.

В соответствии с другой разновидностью эволюционной типологии выделяются следующие основные исторические типы организационных культур:

 органическая (с акцентом на социальную самоорганизацию и самоорганизацию членов организации);

 предпринимательская (с акцентом на предприимчивость, свободную инициативу и другие индивидуальные ценности);

 бюрократическая (с сильным руководством со стороны администрации, с ценностной ориентацией на руководство и должностные инструкции);

 партисипативная (с акцентом на соучастие в решении основных вопросов жизни организации, открытое взаимодействие и сотрудничество. Положение лидера определяется профессионализмом и компетентностью).

Предложенные варианты типологии организационной культур удачно дополняются типологией моделей организационной культуры. В этом плане представляет несомненный интерес ряд моделей, получивший признание специалистов. Среди них - модели Хофстида, Лэйна - Дистефано, Оучи.

Модель Хофстида

Разработанная Г. Хофстидом с учетом изучения национального в организационной культуре модель основана на пяти переменных:

 дистанция от власти;

 индивидуализм;

 мужественность;

 стремление избежать неопределенности;

 долгосрочность ориентации.

Модель Лэйна и Дистефано

Разработанная Г. Лэйном и Дж. Дистефано модель, с учетом влияния национального на организационную культуру, строится на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории. Антропологами установлено, что различные общества по-разному справляются с такими проблемами. В модели эти разные пути названы "вариациями в ценностных ориентациях".

Шесть переменных рассматриваемой модели включают:

 отношение человека к природе;

 ориентацию во времени;

 веру в природу человека;

 ориентацию на деятельность;

 отношения между людьми;

 ориентацию в пространстве.

Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и ее "национальная" вариация имеют непосредственную связь с теми или иными характеристиками и вариациями их состояния в рамках организационной культуры, преобладающей в данном обществе.

Модель Оучи

Широко известный сегодня тип организации, описанный У. Оучи, представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской)"рождает" эффективный вариант культуры американской деловой организации.

Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:

 обязательства организации по отношению к своим членам;

 оценка выполнения работы;

 планирование карьеры;

 система контроля;

 принятие решений;

 уровень ответственности;

 интерес к человеку.

Модель Caтe

В данной модели влияние культуры на организационную жизнь рассматривается через следующие процессы:

 кооперация между индивидами и частями организации;

 принятие решений;

 контроль;

 коммуникации;

 посвященность организации;

 восприятие организационной среды;

 оправдание своего поведения.

Модель Питерси-Уотермена

Связь между культурой и успехом в работе организации определяется следующим образом:

 вера в действие;

 связь с потребителями;

 поощрение автономии и предприимчивости;

 рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

 знать то, чем управляешь;

 не заниматься тем, чего не знаешь;

 простая структура и немногочисленный штат управления;

 одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Модель Парсонса

Модель разработана американским социологом Т. Парсонсом на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL:

 адаптация;

 достижение целей;

 интеграция;

 легитимность.

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющемся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Вывод

Проведенный анализ указанных моделей позволил выявить в процессах моделирования организационной культуры ее основные структурные компоненты:

 организация выступает в качестве субъекта организационной культуры;

 национально-государственный компонент;

 компонент эволюционного развития;

 стратегические ориентиры;

 пространственно-временные ориентиры;

 снижение неопределенности в целях и задачах;

 информационная открытость;

 восприятие организационной среды;

 приоритетная роль руководителей в формировании организационной культуры;

 сочетание рационального и иррационального;

 ценностные ориентации;

 самоорганизация и контроль.

При изучении национального в организационной культуре решаются два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организации; можно ли "сращивать" лучшее из разных национальных культур в рамках одной деловой организации в целях повышения ее эффективности?

При ответе на первый вопрос используются различные модели: Дж. Миллера - системный подход; Г. Хофстида - переменные национальной культуры; Лэйн и Дистефано - переменные национальной культуры и вариации в их изменении, коррелируемые с определенными вариациями организационных переменных. В указанных целях могут также изучаться группы элементов, формирующих состояние данного общества: территория, природа и климат; язык, вера, мораль и право; семья, воспитание и образование; формы социализации жизни людей; способ ведения хозяйства, экономика и бизнес; политика, история и образ правления.

Теория "Z" Оучи дает ответ на второй вопрос о синергии разных культур. В модели используется сравнительный анализ семи организационных переменных в преломлении к национальным особенностям и по его результатам формируется культура типа "Z". Данный подход интересен в условиях интернационализации и глобализации бизнеса.