18. Бриджинг и формирование сетевых структур.

Бриджинг- это процесс создания стейкх сетей взаимозависимостей в усл сложности и неопред-ти внеш среды. Используя сетевую структуру, фирма может сосредоточить свои усилия на тех процессах, ктр она выполняет особенно эффективно, и заключая контракты с др фирмами, чтобы получить недостающие ресурсы. Правила воспро-ва сети: независимость фирм и связь между ними через двусторонние коммерческие договоры; взаимное предпочтение фирм-членов сети при заключении контрактов; доверие и возможность самоотвода вместо конкуренции фирм-участников; отсутствие эксплуатации между участниками, основывающееся на контрактах, предусматривающих возмещение издержек, а не максимизацию прибыли; гибкость и деловая автономия; никакие сделки не требуют одобрения группы, если не нарушены правила; демократич сети при отсутствии какого-либо холдинга, «центрального комитета», владельца, контролирующей структуры или структуры формального упр-ия; несоблюдение правил ведет к исключению; все участники имеют равный доступ к открытому рынку; вступление новых членов приветствуется, но они финансируются в долг, а не путем расходования общих ресурсов; уходящим фирмам не ставятся никакие препятствия.

19. Сущность и источники власти внешних и внутренних стейкхолдеров в стратегическом процессе.

Власть – это способность управлять отдельными аспектами организационного поведения и действиями людей в организации.

Источники власти внутренних стейкхолдеров

Меновая власть (в случае контроля над определенными ресурсами, техническими навыками, знаниями и пр.)

Положение в иерархии (полномочия для принятия решений, управления и контроля)Личные качества (специфические личностные характеристики – красноречие, интеллектуальное превосходство и пр.)Доступ к процессу принятия решений (например, специалисты в области финансов)Способность вознаграждать и наказывать (например, зам.начальника, составляющий списки на премирование)Воспринимаемая власть (например, лица, способные заставить других думать, что они обладают властью)Управление стратегическими ресурсами (деньги, разработки новых продуктов или кадры – решающие факторы успеха)Источники власти внешних стейкхолдеров

Создание относительной зависимости (банки, инвесторы, основные поставщики)Специальные знания и навыки

Связи с внутренними стейкхолдерами (например, работник организации, другом детства которого является работник другой организации)Концентрация внешних групп влияния (сговор)

Вовлечение в процесс реализации стратегии (стейкхолдеры, поддерживающие ключевые связи в цепочке создания ценности)

20. Цели и основные этапы портфельного анализа. Его достоинства и недостатки.

Портфель предприятия (корпоративный портфель) – это совок. относит. самост. хоз-ых подрразделений (стратегических единиц бизнеса), принадл-их одн. владельцу. ПА– это инстр., с пом. ктр рук-во предпр. выявл. и оценивает свою хоз-ую деят. с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспек-ые ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффект. проекты. Теор.база ПА -ЖЦТ, кривая опыта и база данных PIMS.Каждый продукт. компонент ПА рассматр. независимо, чтобы сравнить м/у собой и с конкурент. Основной прием ПА – двухмерные матрицы. СБЕ сравн.по конку-й позиции,доле рынка.ЖЦТ и др.одна ось-внут.факт. др-внеш.Этапы ПА 1. виды деят. компании разбиваются на СЕБ.2. Опр-ся относит. конкур-ость этих СЕБ и перспективы раз-ия соотв-их рынков.3. разработка стратег. каждой СЕБ, и СЕБ со схож. стратег. объед-ся в однород. группы.4 оценка стратегий всех СЕБ с точки зрения их соответ. корпорат. стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, требуемые каждой СЕБ. + 1 возможность лог-го структурирования и представления стратегических проблем организации2 относит. простота представления результатов3 акцент на качественные стороны анализа. - 1 невозможность точной экстрополизации в будущее данных о тек.состоянии бизнеса 2 ограниченность кол-ва критер. для оценки(только 2)