13. Сравнительная устойчивость конкурентной позиции. Количественная оценка конкурентной силы.

Определ след факторами:1.перспек укрепл конкур позиц при сохран стратегии2.место среди основ конкур-в3.наличие конкур преимущ4.устойчив-ть к конкур давлениюПРИМЕРЫ конкур силы(уникальн компетен,больш доля рынка,рост кол-ва потреб,высок степень диффер-и,преимущ по издержкам,технолог и инновации)конкур слабости(нехватка фин рес-в,низкое кач товара,недостаток опыта,плох позиц в освоен заруб рынков и электрон коммерц,низкий ур-нь прибыли,уменьш доли рынка).самый перспек метод оценки конкур позиц-кол-ая оценка конкур силы.Этапы:1.составл списка ключев факторов успеха в данн отрасли2.взвешенная оценка комп и ее конкур по всем показ-ям по 10б шкале(сумма весов 1)3.получ-е взвеш общей оценки путем суммиров взвеш оценок по показ-ям4.состав заключения о сильн и слабых позициях комп. Оценка конкур силы показ победа над каким соперн наиболее вероятна,каковы ее уязвим места и как нужно скорректир стратег для улучш конкур позиции.

14. Факторы, подлежащие изучению при анализе стратегических проблем компании.

1.Сооответ стратегии целям укрепл рыночн позиц2.уязвимость комп перед действиями конкур3.конкурентоспос по ценам и издержкам4.соотв стратег кфу отрасли5.наличие конкур преимуществ

15. Сущность и категории стейкхолдеров. Составляющие стратегического взаимодействия организации со стейкхолдерами.

Состав-е стр взаим-я орг-и со стейкхолд. Стейкхолдер - любая группа или индивид, ктр могут влиять на деят-ть орг-ии. Теория стейкхолдеров: цели организации должны учитывать интересы различных сторон, ктр предст-т собой некий тип неформальной коалиции. Категории стейкх: 1. группы влияния, финансирующие предприятие (акционеры); 2. менеджеры предприятия; 3. служащие; 4. эконом партнеры (покупатели, поставщики, другие экономические субъекты).

Составля-е стратег-го управ-я стейкх: коммуникации, переговоры, контакты, поддержание отношений; мотивирование поведения стейкхолдеров с целью опр-ия наибольшей выгоды для организации.

Состав-ие стр анализа стейкх: Идентификация и систематизация основных стейкхолдеров; Оценка целей стейкхолдеров; Сбор информации о стейкхолдерах;

Использование информации в процессе стратегического управления; Применение принятой стратегии.

16. Методы управления внешними и внутренними стейкхолдерами.

Внеш: Установление партнерских связей; Снижение неопределенности внешней среды через контроль ее отдельных сегментов (маркетинговые исследования, реклама, связи с общественностью, соблюдение законов, закупочная деятельность) (при этом расширяются границы организации). Методы управ внутрстейкх – предпол-ют рас-ние их в кач-ве конкурентных ресурсов орг-ции.

17. Стратегическое партнерство: сущность, преимущества и недостатки.

Бриджинг, или стратегич партнерство («bridging» - наведение мостов)– это процесс создания стейкхолдерами сетей взаимозав в условиях сложности и неопределенности внешней среды. Используется для снижения степени взаимозависимостипредприятий. Преимущества бриджинга

Сниж сложности и неопределенности внешней среды,умен отдельных форм взаимозависим,получение своеврем информ о стейкхолдерах, получ актуальной информации о развитии рынка, миним времени разработки новой продукции,рост доверия между партнерами,улучшение репутации компании Недостатки бриджинга конфликты из-за различия корпоративных культур участников бриджинга.возможность усиления связей с отдельными участниками бриджинга, приводящего к изоляции других, более существенные временные затраты при принятии решений. большее количество компромиссов. риск для малого бизнеса быть полностью подавленным своим партнером

Если тактика партнерства применяется правильно, то преимущества перевешивают недостатки.