1.4 Особенности современного этапа развития управления персоналом

В ходе развития деловых организаций управление персоналом  претерпевает существенные изменения. Некоторые авторы выделяют два  главных этапа в развитии управления персоналом: управление кадрами и  управление человеческими ресурсами, хотя  между этими очень близкими понятиями не проводится  особых различий. В ходе эволюции производства глобальные  технологические и структурные изменения, повышение уровня  конкуренции и гибкости предприятий, а также децентрализация и  приватизация привели к перерастанию управления персоналом из  кадровой функции в управление человеческими ресурсами.

В общем плане эти два этапа соответствуют индустриальной и  постиндустриальной стадиям развития общества. Однако и в  постиндустриальном обществе многие предприятия могут находиться на этапе управления кадрами, культивировать соответствующие этому этапу  организационные формы (речь идет не о формах организации вообще, а об  организационных формах управления персоналом, например,  делегировании), методы и культуру управления персоналом. В чем же  состоят главные отличия управления человеческими ресурсами по  сравнению с традиционной практикой деятельности «отдела кадров»?

Управление человеческими ресурсами исходит из того, что в мире возрастающей глобальной  конкуренции наиболее важными факторами национальной  конкурентоспособности являются не земля, капитал и природные ресурсы,  как считали приверженцы классической экономической теории, а  высококвалифицированные и мотивированные человеческие ресурсы, а  также научная база.

Для управления человеческими ресурсами характерно рассмотрение персонала как одного из  важнейших ресурсов организации, необходимого для достижения всех ее  целей, в том числе стратегических. Сотрудники - важнейшее достояние  организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха  в конкурентной борьбе. От характера персонала непосредственно зависят  экономические и другие возможности организации. Поэтому к персоналу  необходим интегрированный подход с точки зрения всей организации как  системы. Интегрирование управления персоналом в общую стратегию  организации - важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами. При  этом любые управленческие решения должны учитывать человеческий  аспект, т.е. возможности людей и влияние на персонал [18, с. 89].

Управление человеческими ресурсами наиболее полно и широко используется в коммерческом  секторе. Компании, практикующие управление человеческими ресурсами, как правило, отличаются более  высокой эффективностью, близостью к рынку, большей степенью  удовлетворения потребностей потребителей. В таких организациях лучше  система мотивации и карьерные перспективы, меньше несчастных  случаев, прогулов, ниже текучесть персонала, выше удовлетворенность  трудом.

В силу первостепенной важности персонала управления человеческими ресурсами обычно входит в  сферу компетенции непосредственно президента компании или его  первого заместителя. Высшая администрация и линейные менеджеры всех  уровней непосредственно участвуют в управлении персоналом, прямо  соединяя данную функцию со всей стратегией организации. Это означает,  что усилия руководителей, действующих в единстве со службой  персонала, сосредотачиваются на привлечении, отборе, продвижении,  стимулировании, рациональном использовании, развитии и сохранении в  данной организации сотрудников, соответствующих ее потребностям и  стратегическим целям.

Наиболее важными элементами реального управления человеческими ресурсами являются: акцент на  качество привлечения, найма и развития сотрудников; применение  коллективных, групповых методов организации труда в целях  формирования благоприятного климата для делегирования компетенции и  ответственности, а также сотрудничества работников. На основе  эмпирических исследований нескольких сот компаний, культивирующих  управление человеческими ресурсами, М. Альберт выделяет следующий перечень приоритетов их деятельности [18, с. 59]:

-  занятие руководящих должностей в первую очередь сотрудниками  своей компании;

-   забота о качестве и гордость за достигнутые результаты;

- устранение статусного разрыва между руководителями и  подчиненными (ликвидация различных привилегий: отдельных  ресторанов, парковок и т.п. для руководителей);

-  обеспечение благоприятных условий труда и окружающей среды;

- поощрение открытого делового общения, обоснованности и  доказательности решений, участия работников в принятии решений;

- увязка увольнения с попытками найти сотруднику другую работу;

- обучение работе в команде и формирование соответствующей  культуры;

- участие работников в прибыли компании (получение работниками  определенной доли прибыли компании);

- повышение квалификации работников.

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что суть современного  этапа в управлении персоналом составляют:

- представление управления человеческими ресурсами на высшем уровне руководства организацией; 

- его вовлечение в определение стратегии и организационной структуры компании;

- участие всех линейных руководителей в реализации единой  политики и решении задач в области управления персоналом;

- интеграция деятельности менеджеров по персоналу и линейных  руководителей, постоянное участие первых в качестве советников вторых  при решении вопросов, связанных с персоналом, во всех подразделениях и  на всех уровнях корпорации;

- системное, комплексное решение вопросов управления пер- соналом и всех других стратегических задач на основе единой программы  деятельности организации.

Движения от управления кадрами к управлению человеческими  ресурсами - достаточно длительный процесс.

Процесс трансформации функций управления персоналом  продолжается и сегодня. И. Прокопенко выделяет целый ряд тенденций в  эволюции управления человеческими ресурсами, которые отчасти повторяют некоторые уже  рассмотренные особенности современного этапа управления персоналом.  Эти тенденции таковы [36, с. 89]:

- переход от управления кадрами к управлению человеческими  ресурсами, т.е., от вертикального управления, централизованной кадровой  функции и традиционного отдела кадров к горизонтальному управлению,  децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей  линейное управление; от планирования персонала как реакции на  производственные планы к планированию человеческих ресурсов,  полностью интегрированному в корпоративное планирование;

- трансформация управления человеческими ресурсами из инструментальной кадровой функции в  стратегический компонент корпорации. Главный акцент кадровой  политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в  формировании и реализации стратегии организации;

- переход от фрагментарной, служебной кадровой деятельности к  интеграции функций руководства и кадровых функций. При этом  линейное руководство вовлекается в управление человеческими ресурсами, особенно в развитие будущего  человеческого потенциала организации, и одновременно получает помощь  со стороны служб персонала. Сохраняя ряд прежних кадровых функций,  управление человеческими ресурсами добавило себе новую важную функцию - оказание помощи  линейному руководству в развитии и лучшем использовании подчиненных  ему сотрудников. Специалисты в области управления человеческими ресурсами все больше становятся  высококвалифицированными советниками и консультантами  руководителей разных уровней, помогающими им решать общие  проблемы при подборе сотрудников, их мотивации, развитии карьеры и  осуществлении различных организационно-культурных изменений;

- профессионализация функции управления человеческими ресурсами. Стратегический и  интегративный характер функции управления персоналом, более широкое  вовлечение в ее осуществление линейного руководства, а также  повышение ее консультативного характера приводят к необходимости  профессионализации управления человеческими ресурсами. Если раньше начальником отдела кадров мог  быть практически любой ответственный человек, способный управлять небольшим штатом служащих  невысокой квалификации, то сегодня растущая упреждающая и  интегрирующая роль управления человеческими ресурсами, повышение его статуса до высшего звена  управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития,  мотивации, продвижения и использования человеческого потенциала  делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха  компании;

- повышение значимости управления изменениями среди функций  управления персоналом. Поскольку гибкость и способность к  изменениям выступают сегодня ключевыми факторами успеха, а  основным препятствием (равно как и двигателем изменений) являются  люди - человеческие ресурсы компании, постольку одной из важнейших  функций управления человеческими ресурсами становится активное управление изменениями и  организационное развитие. Способность к изменениям обычно требует как  от рядовых сотрудников, так и, в первую очередь, от руководителей и  специалистов служб персонала более высокого уровня образования,  творчества и склонности к нововведениям, более широкой квалификации,  способности переучиваться;

- интернационализация функции управления человеческими ресурсами. Глобализация производства,  развитие международных связей, кооперации и интеграции делают  необходимым развитие многонациональных коллективов с различной  системой ценностей и культур. Это требует формирования небольшой, но  динамичной элитной группы специалистов-космополитов, обладающих  развитыми коммуникационными и лингвистическими способностями, могущих работать в интернациональных коллективах и в разных странах;

- возрастание в управлении человеческими ресурсами удельного веса функций углубления  социального партнерства и регулирования трудовых отношений.  Социальное партнерство означает, прежде всего, признание различия и  взаимозависимости интересов предпринимателей, с одной стороны, и  наемных работников - с другой, необходимости солидарности всех  участников производства для достижения общих корпоративных целей.  Управление человеческими ресурсами играет важнейшую роль в развитии этого процесса и в использовании  его как инструмента повышения эффективности управления персоналом;

- изменение принципов и системы мотивации. Наиболее важными  принципами мотивации сегодня являются: создание атмосферы взаимного  доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь;  сохранение занятости (это заложено в систему мотивации  высокопроизводительного труда); равные возможности для занятости,  повышения в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых  результатов; защита здоровья, обеспечение нормальных условий труда;  справедливое распределение доходов от повышения производительности  между наемными работниками и предпринимателями. Система мотивации  эволюционирует от принципов эгалитаризма, оплаты за должность и за  явку на работу к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в  достижение целей организации. Эффективное использование новых  принципов мотивации предполагает более высокий уровень управления  персоналом [16, с. 43]. 

Все отмеченные тенденции свидетельствуют об обогащении  функции управления персоналом в обозримом будущем и возрастании ее  значимости в управлении в целом, что в свою очередь обусловливает  повышение роли науки, изучающей и конструирующей эту важнейшую  сферу управленческой деятельности.

4. Организация управления персоналом в ООО «Генезис-Пермь»

Система управления персоналом в ООО «Генезис-Пермь» характерна для большинства относительно небольших предприятий. Ее детальное изучение представляет особый интерес, т. к. предприятие бурно развивается, и от успеха кадровой политики во многом зависят его дальнейшие перспективы.

ООО «Генезис-Пермь» является региональным структурным подразделением крупного фармацевтического холдинга «Генезис», головное предприятие которого расположено в Санкт-Петербурге. В состав холдинга входят 15 предприятий, находящихся в разных городах России, 45 представительств в 6 Федеральных округах, контролируемая дистрибуция в 55 регионах РФ. Компания входит по объемам реализации в ТОП-500 крупнейших российских компаний. Сферой деятельности ООО «Генезис-Пермь» является организация оптовых поставок фармацевтической продукции в Пермский край и соседние регионы.

Таблица 1. Организационная структура ООО «Генезис-Пермь»

Директор
Отдел сбыта	Операционный отдел	Бухгалтерия	Транспортный отдел	Склад

Как видно из таблицы 2, на предприятии отсутствует специализированное кадровое подразделение, а функции управления персоналом возложены непосредственно на директора. При этом необходимо заметить, что в головном предприятии холдинга в Санкт-Петербурге имеется отдел кадров. Который определяет общие параметры кадровой политики холдинга, кадровое планирование, количественный и должностной состав персонала, размер и формы оплаты труда, обучение сотрудников и т. д.

Остановимся более подробно на тех функциях директора, которые непосредственно относятся к управлению персоналом.

Как уже было сказано выше, основные параметры кадровой политики определяет отдел кадров холдинга, а управление персоналом непосредственно в ООО «Генезис-Пермь» осуществляет его директор в рамках имеющихся у него полномочий.

Планирование потребностей в персонале осуществляется на основе анализа результатов хозяйственной деятельности, финансового состояния предприятия с учетом согласованного с головным офисом плана развития «Генезис-Пермь», имеющегося штатного расписания. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае участвуют руководители соответствующих подразделений. С обоснованными предложениями директор обращается в отдел кадров головного офиса, который в соответствии с имеющейся концепцией кадрового планирования рассматривает возможность и целесообразность изменения штатного расписания.

При подборе сотрудников директор руководствуется разработанными отделом кадров требованиями к персоналу по должностям. Непосредственно прием нового сотрудника осуществляется следующим образом.

Претендент на вакантную должность заполняет анкету, разработанную отделом кадров, в которой отражаются не только личные данные, но и информация о выполняемых обязанностях на предыдущих местах работы. Анкета построена таким образом, что ее анализ позволяет сразу сделать вывод о профессиональных знаниях претендента, а так же получить общее представление о его личных качествах, таких как коммуникабельность, мобильность, аккуратность и др. После заполнения анкеты претендент проходит собеседование с руководителем соответствующего подразделения.

Директор принимает решение о приеме на работу нового сотрудника после получения положительного заключения руководителя подразделения и при необходимости других специалистов, основываясь также на личном впечатлении о претенденте, полученном при собеседовании.

Претендент принимается на работу в обязательном порядке с испытательным сроком, по окончании которого директор принимает решение о его зачислении в штат.

Решение о приеме на работу руководителей подразделений принимает отдел кадров головного офиса по предоставлению директора «Генезис-Пермь».

При распределении персонала по рабочим местам директор учитывает мнение руководителя соответствующего подразделения и других сотрудников отдела. При этом преследуется главная цель – добиться максимального соответствия между потребностями предприятия и запросами, личными и профессиональными качествами самого сотрудника.

Введение в курс дела нового сотрудника осуществляется под личным контролем директора, который определяет одного или нескольких специалистов, проводящих обучение, и возлагает на руководителя подразделения обязанность по организации процесса обучения сотрудника. Все руководители подразделений в обязательном порядке проходят стажировку в наиболее развитых предприятиях холдинга. Условия стажировки и обучения определяются отделом кадров головного офиса. Другие специалисты могут быть направлены на стажировку директором по согласованию с отделом кадров, а так же по инициативе самого отдела кадров.

С целью повышения квалификации сотрудников используются самые современные формы обучения: тренинги, деловые игры, конференции, семинары, на которых разбираются конкретные рабочие ситуации.

С целью поверки знаний ежегодно отдел кадров проводит аттестацию сотрудников в дочерних региональных предприятиях холдинга, в т. ч. в ООО «Генезис-Пермь». По распоряжению директора начальники структурных подразделений регулярно проводят проверку знаний своих подчиненных. Полученные результаты анализируются и используются для усовершенствования системы управления персоналом в целом и системе обучения в частности.

Отдел кадров разрабатывает систему оплаты труда для всех предприятий холдинга, в т. ч. основные параметры заработной платы с учетом должностей и должностных обязанностей. Непосредственное распределение фонда оплаты труда в ООО «Генезис-Пермь» осуществляет директор. При этом он учитывает объем и качество работы, выполненной сотрудником, мнение руководителя подразделения, результаты проверок знаний. В ООО «Генезис-Пермь» так же, как и в других подразделениях холдинга, используется премиальная система оплаты труда, которая характеризуется тем, что при выполнении плановых заданий, сотрудники предприятия получают дополнительную премию исходя из финансового результата деятельности предприятия.

В своем классическом виде система служебно-профессионального продвижения в ООО «Генезис-Пермь», как и в любом небольшом предприятии практически отсутствует. Тем не менее, в задачи директора входит создание у сотрудников предприятия представления о возможности карьерного роста. Например, в операционном отделе существуют следующие ступени служебного роста: Операционист, старший операционист, начальник операционного отдела; в отделе сбыта – офис-менеджер, менеджер, управляющий клиентской базой. Учитывая то, что предприятие динамично развивается, есть все основания считать, что организационная структура будет расти не только «вширь», но и «в глубь», т. е. будет увеличиваться не только количество штатных единиц в отделах, но и создаваться сектора внутри отделов, новые отделы, департаменты и т. п. Таким образом, количество ступеней служебно-профессионального роста будет увеличиваться.

В настоящее время слабо ведется работа со студентами средне-специальных и высших учебных заведений, привлечение таких студентов, особенно профильных специальностей, на стажировку привело бы к созданию обширной базы потенциальных сотрудников, а введение должности стажера позволило бы создать еще одну ступеньку служебно-профессионального роста.

Таким образом, можно сделать следующий вывод. В целом система управления персоналом в холдинге «Генезис» в т. ч. в ООО «Генезис-Пермь» организована достаточно хорошо. Что касается пермского предприятия, то, на мой взгляд, при условии его дальнейшего развития возникнет необходимость создания специализированного структурного подразделения по работе с кадрами, что позволит улучшить систему управления персоналом, частично освободит директора от выполнения несвойственных ему функций, и, в конечном итоге, благоприятно скажется на хозяйственной деятельности организации.