29. Стили руководства и принятие ур

Проблема делегирования полномочий непосредственно связана с тем, насколько развиты у руководителя лидерские качества. О.С. Виханский и А.И. Наумов в своем учебнике "Основы менеджмента" производит формальное сравнение особенностей менеджера и лидера. Очевидно, что в условиях конкурентной борьбы управленец должен стремиться к интеграции этих особенностей, т.е. сочетать в себе особенности менеджера и лидера и гибко использовать те и другие при разработке и принятии УР. Перечислим их попарно; в каждой паре первая особенность традиционно относится к менеджерам, а вторая к лидерам:

Современный менеджер – администратор и инноватор;

Он поручает и вдохновляет;

Работает по целям других – по своим целям;

Основа его действий с одной стороны – план, с другой – видение перспективы;

Он с одной стороны полагается на систему – с другой – на людей;

Использует доводы и эмоции;

Контролирует и в то же время доверяет;

Поддерживает движение и, если необходимо, – даёт импульс движению;

Он в первую очередь профессионал, но не обходится без энтузиазма;

Принимает решения и превращает их в реальность;

Делает дело правильно – делает правильное дело;

Он уважаем – обожаем.

(Прокомментируйте заинтересовавшие вас альтернативы).

Знание и использование современных методов управления, особенно эвристических методов, помогают развитию лидерских возможностей руководителя. Из приведённого сравнения видно, что рассматривать отдельно качества менеджера и лидера – неблагодарная задача. Правильнее говорить о различных стилях управления (руководства). При этом понятия лидер и руководитель становятся тождественны.

Вместе с тем, полезно знать, что в социальной психологии традиционно исследуется вопрос именно о стиле лидерства, а не руководства. В социальной психологии лидерство - это не личностные качества, не полномочия, не мотивация и не идеология. Лидерство - это система взаимоотношений в группе, когда один человек (лидер) выступает с инициативой и берет на себя ответственность за действия группы и их возможные последствия, а другие (последователи) готовы следовать предложенной инициативе и прикладывать для этого значительные усилия.

Следует отметить, что в английском языке слово leadership обозначает поведение руководителя, побуждающее подчиненных мобилизовать свои силы и способности ради достижения поставленной задачи.

Изучением стилей управления (лидерства) занимался ряд учёных. Рассмотрим наиболее известных.

Американские ученые Р.Танненбаум и У.Шмидт (1958) рассматривают лидерство как континуум стилей руководства от авторитарного (директивного) до демократического (делегирующего). Каждая точка этого континуума характеризуется определенным соотношением свободы использования власти руководителем при принятии УР и его последователей. Соответственно, они выделяют основные типы лидерского поведения руководителя (по мере возрастания свободы действий его последователей):

1. Руководитель принимает решение и объявляет о нем.

2. Он "продает" решение.

3. Он выдвигает идеи и инициирует вопросы.

4. Он представляет предварительное решение, которое может быть изменено.

5. Он представляет проблему, выслушивает предложения и принимает решение.

6. Он устанавливает рамки и просит группу принять решение.

В начале 80-х годов появилась концепция «управленческой решетки», созданная американскими психологами Р.Блейком и Дж.Моутоном. Они считают лидерство стилем управления, которое определяется двумя факторами: степенью учета интересов людей и степенью учета интересов производства. В связи с этим они рассматривают возможные стили управления как элементы следующей матрицы:

Ст. уч. инт. л ю д е й	1,9				9,9
		…		…
			5,5
		…		…
	1,1				9,1
	Степень учета интересов производства

Рис. Матрица стилей управления Блейка-Моутона

В этой двухмерной матрице (по девять делений на каждое измерение) они выделяют пять базовых Стилей руководства: (1,1) - обедненное управление; (9,1) - власть – подчинение; (1,9) - управление в духе загородного клуба; (5,5) - организационное управление; (9,9) - групповое управление (выполнение работы осуществляется преданными делу людьми, понимающими цели организации, что создает отношения доверия и уважения).

Блейк и Моутон выделяют самый эффективный, по их мнению, стиль - 9.9 - но признают, что при изменении ситуации (особенно в конфликте) возможна перестройка основного стиля.

П.Херси и К.Бланшар в 70-е гг. 20 в. стали применять к изучению организаций подход, в соответствии с которыми организация рассматривается как открытая система, активно взаимодействующая с внешней средой. Это привело к отказу от универсализма и возникновению ситуационной теории управления, в соответствии с которой не существует идеального управления, а его эффективность зависит от адекватности действий руководителя в зависимости от ситуации.

Рис. …. Стили управления по Херси-Бланшару

Дадим характеристики стилей руководства по Херси-Бланшару.

Предписание - руководитель точно ставит задачу перед подчиненным, при этом ему не важно, насколько его взгляды разделяются в коллективе, он не принимает предложения подчиненных и не объясняет им происходящих процессов. Работа персонала строится в соответствии с четко определенными инструкциями, строго контролируется руководителем; поощряется четкое следование инструкциям и четкое выполнение задания.

Убеждение - руководитель рекламирует свою позицию и идеи, посредством убеждения старается превратить своих сотрудников в союзников. Возникающие идеи могут обсуждаться совместно с подчиненными. Идеи группы принимаются, но при этом руководитель сам контролирует и направляет работу.

Сотрудничество - руководитель на равных с подчиненными участвует в формировании задачи. Инициатива в определении тактики и ее реализации принадлежит группе, а задача руководителя - постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность подчиненных, наравне с ними участвовать в работе и не слишком контролировать.

Делегирование - руководитель делегирует право принятия решения группе (или подчиненному), однако при необходимости готов оказать помощь. Группа самостоятельно определяет задачи, вырабатывает тактику и выполняет работу. Процесс обсуждения проблем может происходить и без руководителя. Руководитель лишь наблюдает за ходом выполнения работы (не всегда впрямую), но ответственность за конечный результат лежит на нем.

Как мы видим, руководитель должен владеть разными стилями руководства в зависимости от обстановки. При выборе конкретного стиля руководства нужно учитывать по меньшей мере три фактора:

1. Ситуация (спокойная, стрессовая, неопределенная). В ситуации дефицита времени оправдан авторитарный стиль (крайний пример - военные действия).

2. Задача (насколько четко она структурирована). К решению сложных проблем необходимо привлекать экспертов, организовывать дискуссии, и здесь необходим демократический стиль.

3. Группа (ее особенности по полу, возрасту, времени существования). Для сплоченного коллектива, заинтересованного в решении задачи, адекватен демократический стиль; в пределе, в творческих коллективах и при решении творческих задач - либеральный стиль (ситуация типа мозгового штурма и т.д.).

Эффективный руководитель должен иметь в своем арсенале все четыре стиля и использовать их в соответствии с конкретной ситуацией. Однако в реальности у каждого руководителя есть свой доминирующий, вспомогательный и нежелательный для него стиль.

Важным элементом модели Херси-Бланшара является зрелость подчинённых, которая определяется, как квази-произведение их готовности следовать руководителю (сумма знаний и навыков), желания (мотивации) выполнять задание и уверенности в себе. Соответственно, исследователи выделили четыре типа подчинённых: R1 - не способны и не хотят выполнять работу или не уверенны в себе; R2 - не способны, но хотят или уверенны в себе; R3 - способны, но не хотят или не уверенны в себе; R4 - способны, хотят или уверенны в себе.

В первых двух случаях, по мнению авторов модели, деятельность должна направляться руководителем, во вторых двух – регулироваться самими подчинёнными.

Есть исследователи, которые связывают проблемы лидерства и риска. Например, М.Вайсборд считает, что главная дилемма лидерства - как заставить других разделить риск. Подчинённые не пойдут на риск, если думают, что лидер страдает недостатком видения. Поскольку нормативное (рациональное) поведение имеет тенденцию усиливаться сверху вниз, немногие люди решатся на риск до того, как это сделает руководитель. Важнейшей задачей лидера является реализация процесса принятия решений - самостоятельно, с помощью последователей или путем делегирования. Лидерское решение - это выбор альтернативы, сопряженный с принятием на себя ответственности за последствия, в т.ч. и для членов группы.

Модель принятия решений Врума, Йеттона, Яго.

Эту качественно-нормативную модель принятия решений предложили в 1973 году В.Врум и Йеттон. Ключевыми элементами этой модели являются пять стилей принятия решений, которые может использовать руководитель. Эти стили разделяются по критерию вовлеченности сотрудников в процесс:

AI - Я сам принимаю решение, используя имеющеюся у меня на данный момент информацию.

AII - Я получаю необходимую информацию от своих подчиненных, при этом могу сказать, а могу и не говорить им, в чем заключается проблема.

СI - Я излагаю проблему индивидуально тем подчиненным, которых это касается, выслушиваю их идеи предложения, но не собираю их вместе в одну группу. Затем принимаю решение, которое может отражать, а может и не отражать влияние подчиненных.

СII - Я излагаю проблему группе подчиненных. Все участники обсуждения выслушивают все идеи и предложения, затем я принимаю решение, которое может отражать, а может и не отражать все высказанные предложения.

GII - Я излагаю проблему группе подчиненных, вместе мы находим и оцениваем альтернативы и пытаемся достичь согласий относительно выбора лучшей. Я готов принять и реализовать любое решение, которое группа найдет целесообразным.

Для выбора стиля принятия решения используется семь критериев, которые сформулированы в виде альтернативных вопросов, ответы на которые позволяют руководителю правильно оценить ситуацию и выбрать оптимальный стиль.

Есть ли требование к качеству решения? (QR)

Обладаю ли я всеми данными для принятия решения? (LI)

У проблемы ясная структура? (ST)

Согласие сотрудников с решением важно для его реализации? (CR)

Если принять решение самому, примут ли его сотрудники? (CP)

Согласны ли сотрудники с вашими целями? (GC)

Нарастает ли конфликт между сотрудниками по поводу решения? (CO)

Выбор осуществляется с помощью бинарного дерева решений, которое наглядно и схематично изображает процесс выбора оптимального стиля решения

Рис.

В 1988 Врум, Йеттон и Яго дополнили эту модель, включив в неё критерии выбора варианта (качество решения, возможности реализации и время принятия решения), фактор информированности группы (подчиненных) - SI. Кроме того, они отошли от бинарной ("черно-белой") оценки факторов (QR и CR) и изменили порядок анализа факторов: 1-QR, 2-CR, 3-LI, 4-ST, 5-CP, 6-GC, 7-CO. Факторы QR и CR в этой модели оцениваются

Рис.

В 2003 году Виктор Врум предложил последнюю версию своей модели, в которой присутствует новая классификация процессов ("стилей") и две схемы: ориентированная на время и ориентированная на развитие лидерских качеств ЛПР.

Многое в новой модели остаётся прежним. Вместе с тем появляется новое для моделей Врума понятие – фасилитация. Её содержание следующее: «На собрании Вы ставите проблему перед группой. Действуя как фасилитатор, Вы определяете содержание проблемы и границы поиска решения. Ваша цель – добиться состязательного обсуждения. Ваши идеи должны быть весомы не более, чем остальные».

Табл. Сравнение стилей принятия УР в последней и ранних моделях.

Модель 2003 года	Ранние модели
Решить самому	АI и АII
Консультации один на один	СI
Консультации в группе	СII
Фасилитация	-
Делегирование	GII

Рис. Выбор стилей принятия УР в зависимости от ситуации и лидерских качеств ЛПР.

В заключение можно привести слова Кена Бланшара, о том, что хороший лидер вовлекает рядовых сотрудников в решение общей задачи, помогает высвободить их внутреннюю энергию, способствует появлению чувства, что и они являются совладельцами компании. Их заинтересованность в работе, чувство ответственности и гордости своей организацией имеет решающее значение для конкурентоспособности данной организации в мире современного бизнеса как сейчас, так и в будущем.