27. Требования к ур и условия их достижения.
1. Действия УР и его результаты не должны выходить за рамки правового поля.
2. УР должно быть своевременно (востребовано).
3. УР должно иметь ясную и понятную цель, конкретных исполнителей (адресность), определенные средства для его реализации.
4. Наличие у руководителя соответствующих полномочий (прав и ответственности) для реализации УР.
5. Отсутствие в тексте УР противоречивости самому себе и ранее реализованным УР.
6. УР должно иметь реальные возможности выполнимости и полезности, иметь визы специалистов (экспертов).
7. Наличие параметров для внешнего и внутреннего контроля УР.
8. Необходимо учитывать возможные отрицательные последствия УР и принимать меры по уменьшению их влияния.
28. Делегирование полномочий при разработке и принятии ур.
Как правило, управленец – наиболее осведомленный член организации, но испытывает трудности при распространении информации среди своих подчинённых. Возникает так называемая «дилемма делегирования». Менеджеру, перегруженному работой, нужно при обнаружении новой задачи, либо передать её выполнение подчинённому, сопровождая необходимой информацией, либо выполнять самому. Умение делегировать полномочия – одна из важнейших компетенций менеджера. Очевидно, что при делегирований полномочий подчинённому в силу этих полномочий приходится принимать самостоятельные УР. Кроме того в процесс подготовки УР руководителем вовлекаются различные помощники: исследователи, специалисты (консультанты, аналитики, нормировщики, маркетологи и др.), эксперты, исполнители. Это также делегирование полномочий, так как решение может быть принято руководителем автократически, без чей-либо помощи.
Основные причины, по которым делегирование является необходимым:
ежедневный объём работы, который необходимо выполнять руководителю, всегда превышает его физические и временные возможности;
подчинённый способен делать определённую работу лучше начальника;
участие исполнителя в разработке и принятии УР минимизирует риски связанные с сопротивлением персонала на этапе исполнения УР.
Не смотря на то что, делегирование – одна из ключевых задач менеджмента, некоторые руководители избегают его. Причины этого связаны со стереотипами сознания. Перечислим ряд заблуждений на этот счёт:
руководитель стыдится навязывать свою работу подчинённым;
руководитель не хочет избегать ответственности;
руководитель бережёт время, необходимое на передачу полномочий.
Тем не менее, эффективное делегирование позволяет руководителю:
мотивировать сотрудников;
определить потенциальные возможности сотрудников.
В частности, привлечение исполнителей к разработке УР существенно повышает их мотивацию и ответственность, исключает сопротивление персонала выполнению УР и предопределяет успех всего процесса принятия УР.
Роль руководителя в процессе принятия УР может быть определяющей. Именно он обычно обладает необходимым опытом и интуицией (широтой взглядов), позволяющей выбрать наиболее удачное решение, ответственность за которое он несёт. Вместе с тем разумный руководитель должен учитывать возможные риски, связанные с тем или иным УР и делегировать полномочия хотя бы по принципу «подстилки, на которую мягче падать».
Из правил делегирования напомним самое главное: «передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а из соображений дела».
Здесь два типа издержек централизма (нагрузка на руководителей, ограничение числа вариантов для выбора решений у подчиненных) противостоят недостаткам децентрализации (цели исполнителей расходятся с целями организации, кроме того возникает опасный эффект дублирования власти).
Напомним! В конце 1970-х и начале 1980-х годов в США, мировом лидере по производству и экспорту знаний по менеджменту возникла мода на децентрализацию. Она была связана со снижением уровня продуктивности и с сильной иностранной конкуренцией. Было необходимо повысить конкурентоспособность предприятий. Для этого понадобились новые идеи. Очевидно, что чем больше участников будет привлечено к разработке УР, тем выше качество УР. Лучше всего конечно привлекать работников, которые будут исполнять принятое при их участие УР. Не обошлось, конечно, без политики. Децентрализация была объявлена основой американской демократии, политикой свободного предпринимательства, противоположностью централизованной социалистической экономики. Однако многие страны, например, Япония не поддержали эту инициативу. Оказалось, что высокая эффективность работы фирм связана как с одним, так и с другим.
Понять особенности феномена децентрализации можно только проанализировав все его нюансы. Это было проделано Г.Минцбергом в работе «Структура в кулаке»1.
Вопрос о целесообразности передачи (делегирования полномочий) УР от руководителя к подчинённым связан с переходом от централизованного управления к децентрализованному. При этом, очевидно, меняется структура управления.
Когда все права по принятию решений сосредоточены в одной точке организации – в конечном итоге, в руках одного человека, – мы можем считать организацию централизованной; если же они принадлежат многим людям, структуру можно назвать децентрализованной.
Централизация – самое сильное средство координации процесса принятия решений в организации. Вместе с тем мы уже перечисляли достоинства децентрализации.
Не всегда легко понять, что мы имеем дело с децентрализацией. Однозначного ответа на это не существует. В каждом случае следует исследовать корректность использования терминов «централизация» и «децентрализация». Централизацию и децентрализацию следует рассматривать не как абсолюты, но как два полюса континуума.
Например, советскую экономику следует рассматривать не как «централизованную», а как более централизованную, чем капиталистическая; дивизиональную фирму – не как «децентрализованную», а как более децентрализованную, чем компании с функциональными структурами и т.д.
Существует два основных значения термина «децентрализация»:
Во-первых, делегирование власти вниз по цепочке линейных полномочий называется вертикальной децентрализацией.
В случае вертикальной децентрализации нам необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Какие права на принятие решений следует делегировать вниз по цепочке полномочий?
2. Насколько далеко должно распространяться делегирование?
3. Как следует координировать (или контролировать) использование данных прав?
Эти три вопроса тесно связаны между собой.
Исследователи (…) обнаружили, что корпорации в значительно большей мере делегируют вниз по цепочке полномочий права на принятие производственных и маркетинговых, чем финансовых и правовых решений.
Право принимать УР обычно остается на том уровне, на котором наилучшим образом может быть собрана необходимая информация.
Во-вторых, если право принятия решений «перетекает» за рамки линейной структуры – к аналитикам, вспомогательным специалистам и операторам, то говорят о горизонтальной децентрализации.
Если в разработке и принятии УР задействованы различные участники и группы организации, которые не связаны только с вертикалью власти, то говорят о селективной децентрализации. При этом встают вопросы координации и контроля деятельности участников и групп.
УР – это процесс. В нем могут участвовать различные сотрудники (участники процесса принятия решения). При этом участвующие в принятии одного решения сотрудники обладают различными объемами власти. На самом деле речь идет не о контроле над решениями как таковыми, а о контроле над действиями по принятию УР. При этом участвующие в принятии одного УР сотрудники обладают различными объемами власти. Для понимания процессов децентрализации можно вернуться в начало курса к схеме Патерсона (См. рис.1).
Другими словами, как видно из рис. …,
Образование континуума (централизация – децентрализация) проиллюстрировано на рис. . При этом ведущую роль играют координационные механизмы деятельности исполнителей. Отметим, что на полюсах рассматриваемого контниума имеют место – прямой контроль, характерный для наибольшей централизации, и взаимное согласование, присущее наименьшей централизации (наиболее активное делегирование полномочий). Промежуточное положение занимают три формы стандартизации: рабочих процессов, выпуска и навыков и знаний.
Поскольку стандартизация рабочих процессов (труда) следует сразу за прямым контролем, то есть является вторым по степени централизации координационным механизмом, мы делаем вывод, что использующие его организации являются относительно централизованными. В частности, такие организации предоставляют значительную власть аналитикам для разработки стандартов, а, как мы уже отмечали, это означает вертикальную централизацию наряду с ограниченной горизонтальной централизацией.
Рис. Координационные механизмы континуума децентрализации
Но нельзя сказать, что все бюрократии – централизованны. Таковыми являются только те из них, которые используют для координации действий неквалифицированных операторов стандартизацию рабочих процессов. Но мы уже упоминали о бюрократиях другого типа, в которых труд профессиональных операторов координируется с помощью стандартизации их знаний и навыков. А поскольку этот координационный механизм расположен ближе к другому концу континуума (см. рис….), можно заключить, что данный тип бюрократии относительно децентрализован по горизонтали.
Когда для координации используются системы стандартизации, часть власти должна перейти от линейных менеджеров к разработчикам систем, обычно к специалистам по планированию, нормировщикам. Насколько велика будет их власть – зависит, конечно, от размаха и типа стандартизации. Очевидно, что чем больше организация использует системы стандартизации в целях координации, тем влиятельнее эти специалисты. В случае механистической бюрократии (поточное производство) эта власть намного больше, чем при профессиональной бюрократии (лечебные и образовательные учреждения).
Остановимся еще на передаче власти экспертам и любому знающему работнику организации.
Рассмотрим сначала экспертную власть.
Она может быть значительной в той мере, в какой организация нуждается в специализированных знаниях.
Экспертная власть соединяется с официальными полномочиями в тех случаях, когда решающим фактором принятия решения становится компетентность.
Операторы могут наделяться большой властью благодаря своей компетентности.
Чем профессиональнее организация, тем более децентрализована ее структура в обоих направлениях.
Децентрализация может считаться полной, когда власть базируется не на занимаемой должности или знании, но на принадлежности к организации. Каждый на равных участвует в принятии решений. Организация является демократической. Такое случается очень редко. При этом, организация не стабильна и, как говорят исследования: демократизация, как ни парадоксально, ведет к централизации.