13. Рефлексивный подход к принятию ур.

Модель Карнеги была сформулирована в работе Р. Кайерта, Дж. Марча и Г. Сай­мона и получила такое название потому, что все эти авторы, так или иначе были связаны с университетом Карнеги-Меллон.

Исследование, выполненное группой Карнеги, показало, что к решениям на уровне организации, как правило, подключаются многие менеджеры, и что окончательный выбор менеджеры мо­гут сделать только в коалиции. В результате образования коалиции (базовое понятие модели) менеджеры станут одинаково представлять себе цели организации и приоритеты проблемы или хотя бы найдут приемлемый для всех компромисс.

Надо учесть, что дискуссии и споры особенно важны на ста­дии идентификации проблемы. До тех пор пока члены коалиции не проникнутся проблемой, никаких действий по принятию решения предпринято не будет.

Данная модель использует рефлексивный подход к принятию УР. Для понимания этого рассмотрим следующий рис.

Рис. Сравнение директивного и рефлексивного подходов к управлению.

Сравним директивный и рефлексивный подходы к управлению. В случае руководитель (Р) даёт поручение одному из менеджеров (М₁) на выполнение работы. Директивный характер распоряжения характеризуется тем, что:

не проводится анализ внешней среды;

не в полной мере учитываются возможности менеджера и его подчинённых;

не учитывается желание менеджера выполнять данную работу.

При этом руководитель ссылается на устаревшие распоряжения сверху и не терпит возражений. Обычно другие менеджеры не вникают в характер распоряжения и считают, что это не их дело. Достоинство такого подхода – оперативность. Недостатки связаны с различными вариантами сопротивления исполнению и с развитием разобщённости коллектива.

Другим подходом может быть – рефлексивный. Именно он и соответствует модели Карнеги. Слово рефлексия переводится как отражение. Рефлексивный подход к принятию УР подразумевает многократное отражение соображений всех участников совещания. Конечно, учесть все мнения руководителю намного сложнее. Дискуссии и споры требуют больших затрат времени. Надо вступить в контакт по данному вопросу со всеми менеджерами (М1-М6). Кроме того, менеджеры должны между собой решить вопросы об отношении и участии в решении данной проблемы (необходимые контакты обозначены на рис. пунктирными линиями). Это всё требует времени и поддержки специальных средств коммуникации, однако достигается главная цель – формируется коалиция, которая принимает эффективное решение, т.е. оно быстро и качественно выполняется и способствует развитию высокой корпоративной культуры.

14. Синергетический подход к принятию ур.

Модель «мусорного ящика» предложили Д.Марч, М.Коэн и Д.Олсен. В её основе лежит понятие организованная анархия. Она характеризуется главным образом тремя признаками:

1. Цели, задачи, альтернати­вы и решения плохо определены.

2. Причинно-следст­венные связи внутри организации сложно выявить.

3. В организации наблюдается текучесть кадров.

Организованная анархия свойственна организациям, для ко­торых характерны частые изменения и коллегиальная небюро­кратическая обстановка. Многие организации время от времени могут сталкиваться с ситуациями, когда надо прини­мать решения в сложных и неопределенных условиях. Модель мусорного ящика полезна для понимания схемы принятия та­ких решений.

Уникальной особенностью модели мусорного ящика является то, что процесс принятия решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. В ка­честве решения может быть предложена какая-то идея и в тех случаях, когда нет никаких проблем. И наоборот, проблема мо­жет существовать, но не порождать никаких решений.

Решения представляют собой результат независимых потоков – событий, происходящих внутри организации.

Имеются четыре вида пото­ков событий, имеющих отношение к процессу принятия реше­ний в организациях:

1. Проблемы, которые отделены от решений и аль­тернатив.

2. Идеи, которые могут стать решениями. Они появляются в организации любым образом: случайными людьми, новыми сотрудниками и давними сотрудниками.

3. Участники принятия реше­ния – это люди, которые пришли в организацию и прохо­дят сквозь нее. Пробле­мы и решения, осознаваемые одним человеком, будут отличать­ся от проблем и решений, осознаваемых другим.

4. Благоприятные возможности для выбора – это случаи, когда ор­ганизация принимает решение.

Эти концептуальные положения говорят о том, что при использовании данной модели мы имеем дело с синергетическим подходом к принятию УР.

Во-первых, когда мы говорим о совпадающих потоках событий – это аналогично описанию частного случая нелинейного явления, которое в общем случае называется резонансом. Отдельные потоки событий могут быть достаточно слабые (по аналогии с радиоволнами), но внутри организации, обладающей существенными ресурсами, их совпадение может вызвать эффективное решение (некоторые авторы называют его супероптимальным).

Во-вторых, когда авторы модели вводят понятие организованная анархия оно без сомнения концептуально, т.к. полностью соответствует синергетическому понятию хаос. Хаос – это не просто беспорядок, т. к. информативность простого беспорядка близка к нулю (например, муть в стакане, как результат броуновского движения). Другое дело организованная анархия, которая при правильной организации может быть крайне информативна и приводить уже упомянутым эффективным решениям. Вспомним, например, известную игру «Жизнь», в которой исходное теоретически бесконечное множество фигурок порождает тот или иной вариант их дальнейшего существования.