12. Инкрементальный подход к процессу принятия ур.

Автор инкрементальной модели принятия решений Генри Минцберг – профессор из университета МакГилла в Монреале.

Главное открытие в его исследованиях процесса принятия так называемых непрограммированных решений было то, что выбор в организации, приводящий к основному решению, обыч­но состоит из серии «мелких» выборов. Орга­низации проходят через несколько ключевых точек процесса при­нятия решения и могут натолкнуться на встречающиеся на их пу­ти барьеры. Минцберг назвал эти барьеры прерываниями решения. Прерывание может означать, что организация должна вернуться к предыдущему решению и повторить цикл, пытаясь при этом сделать что-то новое. Эти петли, или циклы, процесса поиска ре­шения являются одним из способов обучения организации — та­ким образом, организация начинает понимать, какие из возмож­ных вариантов решения срабатывают. Окончательное решение может существенно отличаться от того, которое планировалось изначально.

Модель инкрементального процесса при­нятия решений акцентирует внимание на структурной последовательности действий, предпри­нятых на протяжении всего процесса – с момента обнаружения проблемы до момента ее решения. Постепенно, методом проб и оши­бок, удается сформулировать решение, отвечающее интересам клиента. Разработка решения идёт путём нащупывания и построения решения, «кирпичик за кирпичи­ком».

Подход, который использовал Г. Минцберг в своей модели, назовем инкрементальным. Для иллюстрации данного подхода используем следующий рисунок.

Рис. Сравнение инкрементального (1) и реинжинирингового (2) подходов к принятию УР.

Здесь инкрементальный подход рассмотрен в сравнении с реинжиниринговым, для которого характерно коренное изменение организации на основе какой-либо абсолютно новой методологии. (См. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе.)

Из рисунка видно, что главное преимущество 2-го подхода – быстрое достижение цели. Однако, это преимущество может оказаться несоизмеримым с риском, который несёт плохо подготовленный реинжениринг.

Ч. Линдблом предложил модель принятия УР схожую с моделью Г.Минцберга. Его метод называется стратегией локальных приращений. Под приращением здесь понимается «маленькое изменение важной величины», например, объема выпуска продукции или структуры организации. Такие изменения определяются «болевыми точками дня».

Он исходит из известной истины: «Разум избегает всеобщности».

Каждый маленький шаг приращения относительно прост и понятен. Поэтому его можно реально осуществить, в то время как сложность комплексного подхода может заблокировать принятие УР и вообще не приведет ни к каким изменениям.

Ч. Линдблом описывает следующие характеристики данной стратегии:

1. Ограниченность означает, что вместо рационального поиска всех возможностей ЛПР упрощает проблему, рассматривая лишь ограниченное количество альтернатив и ограниченное число последствий каждой альтернативы.

2.Ориентация на средства означает следующее. В отличие от классического подхода, который утверждает, что цель определяет средства, стратегия раздельных приращений подразумевает то, что цели должны определяться с учётом наличиных средств.

3.Реконструктивизм следует понимать так, что принятие решений в организациях сопровождается непрерывными изменениями («реконструкциями») факторов, влияющих на результат выбора. Это приводит к тому, что пересматривается и заново интерпретируется информация, корректируются планы, модифицируются оценки и суждения. Меняется отношение людей к возникающим проблемам. Таким образом, реально нет ничего неизменного и застывшего. Все находится в движении, и решения людей вынуждены адаптироваться к изменчивым ситуациям (см. рис. ).

4. Серийность означает, что принятие решений в организациях напоминает нескончаемую серию атак на проблемы, которые «редко решаются, а только облегчаются». Небольшие улучшения по принципу «здесь и сейчас» на практике оказываются более предпочтительными, чем планомерное движение к далеким целям при помощи оптимальных решений.

  5. Фрагментарность означает, что анализ и принятие УР в организациях осуществляются разными людьми в разное время либо одновременно, но в разных местах.

Проблемы решаются стихийно, по частям, бывает даже одни – в ущерб другим.

В результате реализации предложенного метода проблема упрощается настолько, что приемлемое решение может быть без труда найдено. В отличие от стремления к «идеалу» такую стратегию Ч. Линдблом назвал наукой «довести кое-как до конца».

В соответствии с такой логикой главным в деятельности организаций является не результат, а процесс, поскольку принятие решений направлено не на достижение заранее определенных целей, а на постепенные, локальные и фрагментарные улучшения в различных сферах деятельности организации. Вместо сознательной координации действий со стороны высшего руководства организации стратегия локальных приращений использует принцип «преимущества разнообразия».

Кроме того, по мнению Ч. Линдблома, рациональные способы подготовки решений ориентированы главным образом на инновации и радикальные изменения и, следовательно, характеризуются высокой степенью риска. В этом смысле стратегия локальных приращений имеет несомненное преимущество перед ними, так как в случае неблагоприятного исхода она защищена от катастрофических последствий.

Локальные приращения – это рабочая стратегия принятия решений «на каждый день».