2.2 Стандарты обслуживания в компании «Adidas»

Набор персонала для работы в рознице предусматривает тщательный отбор. Цель его - обеспечить максимальную эффективность сотрудников с первых дней работы непосредственно в торговом зале.

Как уже говорилось ранее в одной из статей об Adidas, новая политика HR-службы компании - максимальное улучшение качества обслуживания в розничной сети. В связи с этим в Adidas разработали новый метод работы с персоналом, который обеспечивает подготовку специалистов до начала их непосредственного общения с клиентом в торговом зале. Суть этого проекта в том, чтобы объединить силы рекрутинга и обучения, когда тренер проводит инструктажи для сотрудников, еще не прошедших окончательный отбор. Рассмотрим все этапы проекта подробнее.

Изначально кандидаты, которые хотят работать в компании, заполняют анкеты непосредственно в магазине или в интернете на сайте компании. Эти анкеты обрабатываются в HR-отделе и людей приглашают на первое интервью. Ранее директора магазинов сами набирали персонал в свою команду, но практика показала, что это далеко не всегда эффективно. Директору понравился кандидат или очень срочно требуется персонал, и нет возможности объективно оценить всех и выбрать лучших. Поэтому теперь функцию предварительного отбора на себя полностью взяли рекрутеры.

HR-отдел объявляет, что на определенную дату назначен массовый набор, в ходе которого пройдут оценку отобранные кандидаты. Приглашаются менеджер, рекрутер и тренер. Именно эти специалисты проводят массовый набор. Изначально кандидаты проходят тест по компетенциям, а затем следует инструктаж по стандартам сервиса. Инструктаж представляет собой мини-тренинг, целью которого является предоставить кандидатам общую картину того, как работать в рознице и что зависит непосредственно от их действий. Такой тренинг длится не дольше часа.

После того, как группу ознакомили с основными понятиями и стандартами сервиса, им дается практическое задание, которое нужно выполнить в течение двух-трех дней. Именно в ходе выполнения практического задания у представителей компании появляется больше всего возможностей, чтобы проверить все качества кандидатов и то, как они усвоили материал. Задание заключается в следующем: каждому кандидату нужно посетить определенный магазин, в котором он проводит оценку качества обслуживания. «Так мы получаем готового специалиста, который провел оценку магазина в качестве тайного покупателя», - комментирует Инна. Когда человек может увидеть ошибки других, это говорит о его собственном уровне знаний. На данном этапе кандидаты уже знают:

·         Как работает магазин

·         Что оценивается в работе персонала.

·         Какие ошибки чаще всего допускают сотрудники.

 Соответственно, в своей работе они уже будут обращать внимание на ключевые моменты. Компания же, в свою очередь, получает качественные кадры, а не новичков, которых еще нужно всему учить; оценку магазинов по качеству обслуживания кандидатами на стартовые позиции; а также существенно оптимизированный и сокращенный период адаптации новых сотрудников.

После выполнения задания кандидаты проходят следующий уровень интервью, в ходе которого общаются с непосредственным будущим руководителем и рассказывают о результатах оценки магазинов. На этом этапе проходит мини-экзамен по всему материалу. «Особое внимание, конечно, уделяется стандартам обслуживания. Если кандидат хорошо освоил всю информацию и демонстрирует понимание процесса работы в магазине, то его берут на вакантную позицию».

В первый рабочий день сотрудники также проходят программу ускоренного обучения, о которой мы говорили ранее с той только разницей, что нагрузка уменьшилась и исчезла необходимость объяснять базовые вещи. Разъяснив некоторые организационные моменты, новому сотруднику дают возможность приступить к работе. Тренер компании Adidas подчеркивает, что цель таких мер - уберечь клиентов от общения с новичками, которые не знают, как правильно обслуживать, не ориентируются в магазине и в самой продукции.

Потребность в постоянном наборе персонала в рознице существует всегда. На данный момент открытия магазинов происходят медленнее, чем планировалось, но этот процесс не прекращается. Также не стоит забывать о таком естественном явлении для розничных продаж, как текучесть кадров. С помощью массового набора совмещенного с обучением можно не только быстро подготовить новых сотрудников, но и обеспечить кадровый резерв, который дает возможность директорам магазинов в кратчайшие сроки закрыть необходимые позиции.

 Внутренний резерв тайных покупателей .

  Вторая часть проекта - это внешние проверки. Компания Adidas сотрудничает с голландской компанией, которая предоставляет услуги внешней оценки работы магазинов. В зависимости от магазина, эта проверка может осуществляться от двух до четырех раз в год. Для того чтобы не превращать эту оценку в сложный экзамен и не предавать всему процессу негативной окраски, мы решили создать собственный внутренний резерв тайных покупателей.

Во-первых, магазины оценивают кандидаты, прошедшие массовый тренинг.

Во-вторых, в первый рабочий день сотруднику дается время на то, чтобы просто походить по залу, ознакомиться именно с этим магазином и дать свою оценку, рассказать о впечатлениях. Если сотрудник уже оценивал этот магазин, ему предлагается оценить ближайший по расположению. Свежий взгляд дает возможность обратить внимание на те вещи, которые стали уже привычными.

В-третьих, существующий персонал также производит оценку. Опытные сотрудники, которые по качеству обслуживание предоставляют сервис на уровне 85%, могут оценивать работу коллег. Есть два основных метода: наблюдение и открытая оценка - ролевые игры. Большей эффективности, достигают, совмещая оба этих метода. «Одного человека оценивают примерно четыре раза в месяц. Естественно, количество оценок каждого сотрудника зависит от нагрузки на магазин и общего количества персонала, но есть минимальная норма - это две оценки сотрудника в месяц».

 Оценка между магазинами.

Помимо резерва внутренних тайных покупателей, в компании организована система оценки между магазинами. Часть полномочий по оценке персонала делегировали директорам. Один из директоров составляет план оценки каждого сотрудника, ведет базу и составляет отчеты. Таким образом, в конце каждого месяца получается рейтинг сотрудников розницы.

Отдельный директор отвечает за внешнее оценивание сотрудниками магазинов своих коллег из других торговых точек. Эти показатели также вносят в рейтинг, и по результатам оценки, обязательно предоставляют обратную связь, чтобы ошибки можно было устранить в дальнейшей работе.

Основное усилие сделано на подбор и на внутреннюю оценку качества обслуживания, для того чтобы внешняя оценка давала положительные результаты и могла обращать внимание на детали, не останавливаясь на базовых элементах. На фоне всего этого была создана инструкция-руководство для директоров.

Данное руководство отвечает на следующие вопросы:

 1.       Почему Качество Обслуживания важно для нас?

2.       Как мы оцениваем Качество Обслуживания?

3.       Кто влияет на Качество Обслуживания?

4.       Как повысить Качество Обслуживания в вашем магазине?

 

В инструкции также полностью расписана позиция для подбора, отношение к кандидатам, новичкам и постоянным сотрудникам. Инна рассказала о судьбе документа: «Две недели мы экспериментировали на тринадцати магазинах в Киеве и уже утвердили полностью все моменты. Конечно, далеко не все происходит именно так, как написано на бумаге, но - это определенный идеал, к которому нужно стремиться».

 Первые результаты.

 По результатам обратной связи от директоров магазинов, уже можно с уверенностью сказать, что обучение, включенное в набор персонала, дает возможность эффективнее взаимодействовать с новыми сотрудниками. Руководители отмечают, что им не приходится тратить много времени и мучить самого сотрудника в первый рабочий день. «Более опытных сотрудников пришлось в свое время переламывать, переучивать в некотором роде, а с новыми ребятами намного проще - дав необходимую информацию на старте, мы сразу же направляем их развитие в нужное русло».

Персонал должен четко понимать, что и зачем делается, и именно Директор, должен владеть четкой картиной того, чего и как необходимо достигать. На данном этапе развития компании Adidas, перед Директорами розничных магазинов стоят четыре основные цели:

1. Выполнение плана продаж;

2. Качество обслуживания;

3. Выполнение бюджета по заработной плате как % от оборота;

4. Предотвращение товарных потерь.

 

Когда каждый руководитель видит, понимает и пошагово идет к данным целям, настает некая идиллия  управленческого процесса, где налажена взаимосвязь между разными уровнями управленцев и разными отделами компании.

 Если рассматривать «сегодняшний день», то приоритетной целью является уровень обслуживания. В прошлом году средний показатель равнялся 60-65%, в этом году - уже 70-75%, причем эти изменения произошли всего за полгода. Достижение финальной точки в компании планируют за счет налаживания эффективного взаимодействия тренера с директорами, территориальными и региональным менеджерами. «Тогда система сможет набрать полные обороты».