1.4 Этапы создания и внедрения стандартов обслуживания

Появление стандартов возможно двумя путями: «прорастание снизу» (когда удачные находки и формы обслуживания не только появляются, но и приживаются в работе персонала и закрепляются в виде традиций), или «задание сверху».

Преимущество первого варианта заключается в том, что он органичен, а принятые формы уже доказали свою жизнеспособность. Следует оговориться, что речь идет не об опыте всего коллектива, где как всегда есть аутсайдеры и передовики, а тех «светлых головах», опыт которых в дальнейшем имеет смысл обобщать и внедрять в «массовое производство».

Сильной стороной второго варианта является более или менее жесткая необходимость соблюдения персоналом принятых стандартов. Исходя из опыта работы, можно определенно сказать, что процесс нельзя пускать на самотек, и, для того чтобы дело пошло, чтобы стандарты качества обслуживания были, необходима политическая воля руководства компании. Если такая воля руководством не проявляется, на каком-то этапе или даже с самого начала процесс начинает тормозиться и нередко до полной остановки.

Существуют этапы работы по подготовке стандартов обслуживания:

1) Интервьюировать руководство сети или предприятия, чтобы понять, что хочется получить в результате внедрения стандартов обслуживания в своей организации.

2) Интервьюировать «светлые головы» из числа персонала.

3) Поиск равновесия, чтобы интересы обеих сторон были сбалансированы, и все это было адекватно ожиданиям клиентов.

4) Тренинги или рабочие совещания – могут быть разные формы, но, по сути, это некие групповые действия с целью, во-первых, преодолеть естественное сопротивление сотрудников нововведениям, и, во-вторых, адаптировать их поведение к этим стандартам. Как известно, лучше всего люди работают тогда, когда они понимают, зачем они это делают. Поэтому одним из основных результатов тренинга должно стать понимание людьми поставленных перед ними задач и привлечение их в ряды сторонников принятых решений.

Контроль исполнения стандартов и мотивация сотрудников

Для поддержания высокого уровня обслуживания покупателей необходим контроль исполнения стандартов и мотивация сотрудников.

Форм контроля и оценки качества обслуживания существует множество, но самыми распространенными, пожалуй, являются «контрольные закупки», и всякого рода «засланные казачки». Осуществляется такой контроль специальной службой предприятия (сети) или независимой организацией.

Мотивация сотрудников предполагает материальное и не материальное стимулирование продавцов, то есть продавец (или отдел, или магазин торговой сети) хорошо выполняющий стандарты обслуживания, и, следовательно, хорошо работающий с клиентами, получает определенный бонус.

Таким образом, если в результате проверок руководитель узнает, что в одном магазине стандарты исполняют половина сотрудников, а в другом — все, то это значит, что на следующий месяц (квартал, полугодие) сотрудники второго магазина будут получать зарплату большую, чем сотрудники первого магазина.

В таком случае, при налаженном квалифицированном контроле и мотивации, стандарты будут «жить» и приносить пользу компании. Однако, если мотивация строится не по принципу «сложения» (премии, надбавки), а по принципу «вычитания» (штрафы), то следствием этого становится постепенная деградация стандартов до формальных действий, и это главный минус такой системы мотивации.

Следует отметить, что руководители некоторых предприятий розничной торговли считают, что эффективным может быть и нематериальное поощрение: переходящие знамена, звания — «лучший по профессии», грамоты и т.п. Такая система действительно может быть очень эффективной, важно только то, чтобы она вписывалась в корпоративную культуру данной торговой сети.

Затраты на внедрение стандартов обслуживания

Создание, внедрение, система контроля и поддержания стандартов обслуживания — вещь достаточно дорогостоящая. В стоимость этих затрат входит:

- заработная плата сотруднику (-ам) компании, который (-ые) непосредственно создает (-ют) стандарты обслуживания;

- заработная плата сотруднику (-ам), который (-ые) внедряет (-ют) стандарты обслуживания;

- стоимость печати (бумажный вариант) стандартов обслуживания;

- затраты на проведение тренингов, обучающих уроков;

- премии сотрудникам как стимулирование.

Попробуем подсчитать, насколько сопоставимы грядущие затраты с теми потерями, которые несет предприятие от снижения количества продаж в результате не достаточно хорошего обслуживания.

Давайте представим некий магазин (допустим магазин одежды), в котором величина среднего чека ($) составляет 60 долларов. Также допустим, что количество посетителей в день (n) равно 500 человек (что вполне реально для магазина в месте с хорошей проходимостью). По эмпирическим данным коэффициент реальных покупателей (то есть, сколько человек из десяти посетителей делают покупки) (b) возьмем 0,2. Коэффициент потерь клиентов из-за дефектов качества обслуживания (k) возьмем равным 0,3 (маркетологи считают, что три человека из десяти не удовлетворенных качеством обслуживания больше не вернуться в этот магазин).

Используя для расчета эти исходные данные, получим потери оборота магазина за день в размере: П = $ * n * b * k = 60*500*0,2*0,3 = $1 800.

Как создаются стандарты обслуживания

Шаг 1. Подготовительно-аналитический. На этом этапе анализируется текущая ситуация в компании. Собирается информация: пожелания клиентов и руководителей по поводу действий сотрудников, изучаются наиболее частые нарекания клиентов, изучаются индивидуальные особенности, концепция, стиль и принципы Компании, которые хотелось бы привнести в стандарты поведения персонала. Возможно проведение проверки качества обслуживания клиентов по методу «Тайный покупатель», наблюдение за работой наиболее эффективных сотрудников, интервью и т.д.

Шаг 2. Разработка Стандарта. На этом этапе разрабатываются стандарты обслуживания с поэтапным обсуждением результатов.

Шаг 3. Внедрение Стандартов. Этот этап требует разработки отдельно процедур внедрения в действие и поддержания исполнения Стандартов. Разработка процедур внедрения в действие включает в себя: совещания с руководителями подразделений по вопросам эффективности внедрения и снижения сопротивляемости сотрудников изменениям, разработку программ обучения для новых и для опытных сотрудников, а также создание процедур оценки персонала («Тайный покупатель», аттестация и т.д.).

Шаг 4. Поддержание исполнения Стандартов. Этот этап подразумевает программу обучения новых и опытных сотрудников, регулярной оценки исполнения персоналом Стандартов методом «Тайный покупатель», аттестации сотрудников компании и систематической оценки работы отдела продаж.

Результат на выходе

В результате внедрения стандартов обслуживания будут решены такие задачи:

•  для компании:

- Повышение продаж и качества обслуживания;

- Поддержание единых требований к сервису и уникального имиджа компании;

- Формирование приверженности клиентов компании, а не отдельному продавцу или магазину;

- Систематизация успешного опыта работы подразделений компании;

- Снижение затрат на работу с персоналом (быстрое обучение новичков, наличие четких критериев аттестации и эффективности обучения);

- Регламентация отношений с внутренними клиентами, формализованное закрепление части корпоративной культуры;

- Систематизация успешного опыта работы подразделений компании.

•  для сотрудников:

- Четкая инструкция к работе;

- Знание критериев оценки своей работы;

- Предотвращение ошибок, снижающих качество работы;

- Получение удовлетворения от хорошо сделанной работы и удовлетворения покупателей/клиентов;

- Быстрая адаптация новых сотрудников;

- Учебник в помощь наставникам.

•  для службы персонала:

- Основа системы мотивации;

- Основа обучения (содержание и критерии оценки обучения);

- Прозрачность системы оценки;

- Ускорение адаптации новых сотрудников;

- Снижение затрат на обучение новичков за счет простоты обучения и усиления программ наставничества;

- Трансляция единых стандартов корпоративной культуры.