3.2. Практичні рекомендації щодо формування персоналу

Перед тим як підприємство ТОВ «РУШ» приймає на роботу працівника, він проходить конкурс у вигляді анкетування. Цей конкурс передбачає такі етапи:

Перший етап відбору персоналу у ТОВ «РУШ» являє собою попередню відбіркову бесіда з претендентом. На цьому етапі фахівець служби управління персоналом проводить попередню бесіду з найманим для виявлення того, чи підходить він ТОВ «РУШ» за загальними знаннями, зовнішньому виду тощо.

На другому етапі відбору претендент заповнює автобіографічну анкету, зразок. Ціль анкетування: виявити існуючі проблеми в області залучення і відбору персоналу, розкрити недоліки в роботі відділу кадрів, за допомогою досвіду співробітників всіх відділів, категорій, чоловіків і жінок різних віків. Анкета дозволяє більше дізнатися про мотиви співробітників, їх потреби, чекання, причини незадоволення роботою.

Для більш ретельного визначення відповідності обираємого претендента виконуваємій роботі, фахівець відділу роботи з персоналом формулює основні вимоги до нього.

Важливим аспектом при виборі кандидатів на посаду є тестування. В залежності від обираємої професії деякі питання можуть корегуватися. Якщо претендентів на посаду багато, тести проводяться групою, якщо мало – можуть проводитися міні-тести [7].

Тематика тестів може бути найрізноматніша, фахівець з підбору персоналу може їх комбінувати та самостійно визначати який з них найповніше розкриє всі потрібні ТОВ «РУШ» здібності працівника.

Найбільш використовуваними в ТОВ «РУШ» є такі тести, напрям яких дає змогу визначити працездатним чи пасивним є працівник, та його хист бути керованим чи керувати.

Тест «Керівник ви або підлеглий».

Щоб взнати, чи домінуєте ви над тими, що оточують і в якій мірі, відповідайте на питання ТАК, НЕМАЄ або НЕ ЗНАЮ у згоді з першою думкою, яка прийде в голову.

1. Вже з дитячих років підкорятися іншим було проблемою для мене.

2. Прогрес в науці і культурі забезпечують люди з розвиненою потребою домінувати над іншими.

3. Справжній працівник той, хто може підпорядкувати собі суспільство.

4. Я не переношу, коли хтось приділяє мені багато уваги і поблажливість.

5. У важких ситуаціях я швидко знаходжу вирішення проблеми.

6. Мені притаманні думки залишитися хоч на день нікому не потрібним.

7. Я знаю, що я в змозі і люблю керувати іншими людьми.

8. Важлива межа підлеглого – уміння виконувати доручення, мету яких він не зовсім розуміє.

9. Повністю я ніколи не зможу відкритися іншій людині.

10. Мене переконує твердження, що дійсною природою працівника є покірливість.

11. Моя щоденна перевага над іншими виникає із-за побоювання за них і необхідності.

12. Більшість зла довкола нас виникають через малу кількість керівників з сильною рукою.

13. Навіть близьких людей я не можу про щось просити, щось зробити.

14. Часто від мене чекають виправдань, коли і так все ясно.

15. Мені здається, мій характер ближче до характеру великих і відомих історії персонажів.

Підрахунок результатів: за відповідь ТАК – 10 балів, НІ – 0, НЕЗНАЮ – 5 балів. Результати:

150 – 100 очок. Представляється образ великого диктатора, який керується своїми власними заповідями. Ви в змозі керувати і управляти іншими і навіть успішно реалізовувати «спущені зверху завдання».

99 – 50. Гармонія і рішучість, розум або розрахунок. Де треба, ви домінуєте, де треба – поступаєтесь, маючи на увазі чиєсь добро і вашу думку.

49 – 0. Ви в змозі все поглинути, навіть якщо в цьому немає необхідності, в змозі віддати всього себе, навіть якщо ніхто цього не вимагає. Відчуваючи безсилля, ви випромінюєте силу, відчуваючи безвихідність, ви знаходите в цьому сенс і приводи, які дають вам надію на краще життя, по ваших мірках [7].

Даний тест застосовується досить давно ТОВ «РУШ» для оцінки працівника і визначення критеріїв відповідальності роботи, яку він виконуватиме, для визначення уміння узяти керівництво над колективом і, зрештою, для визначення посади, яку працівник займатиме.

Тест «Наскільки ви втілення працездатності і цілеспрямованості».

Даний тест дає уявлення про те, наскільки людина здатна працювати і хоче працювати. Вони відповідають на питання, вибираючи один з варіантів відповіді: а) ніколи, б) рідко, в) інколи, г) часто, д) завжди.

1. Як часто ви думаєте, що гідні кращого, ніж те, що маєте?

2. Чи часто вам хочеться змінити почату справу?

3. Ви часто міняєте роботу у пошуках кращого?

4. Як часто у вас міняється інтерес до справи?

5. Ви часто доводите почате до кінця?

6. Чи приймаєте ви невдачі близько до серця?

7. Чи існує у вас страх зробити щось неправильно?

8. Як часто ви не можете заснути, усвідомлюючи, що щось не закінчили?

9. Чи здатні ви віддати почату вами справу закінчити іншій людині?

10. Чи часто ви ризикуєте?

11. Вам легко робити те, що знаєте, чим братися за нове і невідоме?

12. Часто ви робите все по своєму, знаючи, що так доб'єтеся необхідного результату?

13. Чи здатні ви робити те, що не подобається вашим близьким, але подобається вам?

14. Чи здатні ви втілити в життя вашу найхимернішу мрію?

15. Чи завжди ви добиваєтеся задуманого або бажаного?

Результати підраховуються, використовуючи дану таблицю (табл. 3.1.):

Таблиця 3.1.

№	Бали
	а)	б)	в)	г)	д)
1	-2	-1	0	1	2
2	-2	-1	0	1	2
3	-2	-1	0	1	2
4	2	1	0	-1	-2
5	-2	-1	0	1	2
6	-2	-1	0	1	2
7	-2	-1	0	1	2
8	-2	-1	0	1	2
9	2	1	0	-1	-2
10	-2	-1	0	1	2
11	2	1	0	-1	-2
12	-2	-1	0	1	2
13	-2	-1	0	1	2
14	-2	-1	0	1	2
15	-2	-1	0	1	2

Результати:

+ 30 + 20 Ви чудовий працівник, вас ніщо не зіб'є з дороги до наміченої мети. Так тримати!

+ 19 + 7 Хороша, навіть місцями прекрасна працездатність, але не дозволяйте збивати вас з думки і не відволікайтеся самі, і перемога у ваших руках.

+ 6 – 5 Ваша працездатність тягне на трієчку. Адже всього лише треба розпрямити вітрила за вітром і включити мізки.

– 6 – 17 Таке відчуття, що ви просто пливете за течією, лише допомагаючи собі триматися на плаву. Вам потрібна потужна стимул-реакція.

– 18 – 30 Головне, що потрібне вам – це стимул-реакція жити. У вас немає мети, у вас немає бажання.

Даний тест використовується в ТОВ «РУШ» на етапі відбору персоналу в організацію для виявлення рівня відповідальності і підвищення в майбутньому рівня конкурентоспроможності фірми за рахунок цілеспрямованості персоналу [7].

На третьому етапі відбору фахівець з департаменту роботи з персоналом ТОВ «РУШ» проводить формалізовану співбесіду з претендентом. Він складає для співбесіди коло питань, які найповніше допомагають йому розкрити можливості претендента. Деякі з них:

1. Хто міг би дати вам хороші рекомендації і чому?

2. Хто міг би дати про вас поганий відгук і чому?

3. Що саме ви зробили для того, щоб ваше підприємство/відділ давали більше прибутку?

4. Що саме ви зробили для того, щоб ваше підприємство/відділ скоротило витрати?

5. Що саме ви зробили для того, щоб ваше підприємство/відділ заощадило час, збільшивши об'єм робіт?

6. Чим ви зуміли виділитися серед своїх співробітників?

7. Розкажіть по порядку про те, як ви професійно зростали на вашій нинішній роботі і про те, що ви зараз робите день за днем?

8. Розкажіть про проблему, з якою ви зіткнулися на вашій останній роботі/у відділі вашого клієнта і як ви її вирішили?

9. Які ваші найближчі і довгострокові цілі?

10. Серед обов'язків, які, як нам хотілося б, ви виконуватимете, є три найбільш важливі (відрізняються в залежності від професії). Яким досвідом ви володієте для вирішення цих завдань?

11. Чи є у вас інший досвід або знання, які були б корисні нашому клієнтові?

12. Які особисті завдання стояли перед вами, коли ви взялися до вашої нинішньої роботи?

13. Наскільки вам удалося їх вирішити?

На четвертому етапі проводиться тестування та проведення ділових ігор. Найприйнятливішою та тією, що найбільш використовується фахівцем зі служби управління персоналом є ділова гра «Набір персоналу». Мета гри: сформулювати професійні вимоги до працівника, виходячи з особливостей організації, і підібрати з декількох кандидатур ту, що найбільш підходить для заміщення вакантної посади.

Елементи гри та їх тривалість:

1. Сформувати команди по 4-8 осіб, виходячи з професійних інтересів (5 хв.). Найбільш раціонально мати не більше 6 команд.

2. Ознайомлення команд з організаційно-правовою формою підприємства та характеристика змісту загальної стратегії розвитку та особливостей персонал-стратегії.

3. Визначити вакантну посаду персоналу, для якої буде вестися підбір працівників.

4. Розподілити ролі між членами команди.

5. Побудувати методом «мозкового штурму» професійну модель працівника за формою моделі керівника.

6. Підготувати оригінальне рекламне оголошення в газету об`ємом не більше 30 слів.

7. Розробити модель службової кар`єри працівника у вигляді таблиці 3.2.

8. Підготувати питання для команд-конкурентів.

9. Підготувати підсумкові доповіді команди по моделі, рекламі та кар`єрі, тривалістю не більше 5 хв. Доповідь робить «генератор ідей», або організатор.

10. Виділити з команди члена журі та дати експертну оцінку результатам роботи команд конкурентів.

11. Підвести підсумки гри та дати оцінку роботи команд.

Методика проведення гри

1. Рекомендується спочатку розділити ролі всередині команди шляхом виокремлення з неї генератора ідей, критика, експерта, організатора та діловода і зафіксувати їх в листі експертної оцінки. Команди розсаджуються навколо стола в різних кінцях аудиторії.

2. Далі слід сконцентрувати роботу команд над розробкою професійної моделі (табл. 3.3.). Основний метод роботи – «мозковий штурм». У цей період викладач у кожній групі почергово виконує функції консультанта, з тим, щоб почати ефективну дискусію. На це звичайно йде 40 хв. Рекомендується працювати колегіально, а конфлікти вирішувати шляхом голосування.

3. Після розробки професійної моделі доцільно організовувати паралельну роботу в команді над моделлю службової кар`єри (2 особи), а критика попросити підготувати складні питання для команд-конкурентів. На це відводиться до 10 хв.

4. Потім необхідно зосередити зусилля всієї команди на підготовці підсумкової доповіді, яку робить звичайно генератор ідей або організатор. Потрібно рекомендувати команді підготувати стислу й оригінальну доповідь, а не читати готовий текст. Доповідь слід контролювати, щоб її час був не більше 5 хв.

5. Після доповіді кожної команди організується дискусія в режимі «питання-відповідь», при цьому питання ставлять доповідачеві критики інших команд. Важливо, щоб це були точні і дотепні (нестандартні) питання, наприклад: «Чи може засновник даного товариства бути співзасновником інших підприємств?».

6. Для оцінки результатів гри та рейтингу слухачів важливо організовувати оцінку учасників гри. Це робиться таким чином. Організується журі з експертів перед підсумковими доповідями команд, яким видається лист експертної оцінки з пропозицією дати оцінку за п`яти бальною шкалою результатів роботи команд (зовнішня експертиза). Шляхом складання двох оцінок Ви отримуєте командно-індивідуальний рейтинг гравця.

7. У кінці гри менеджер з персоналу підводить підсумки гри по командах, повідомляє оцінки команд і гравців [7].

8. Загальний час ділової гри – 4 академічні години, в тому числі:

• Введення в гру, роздача вихідних документів, організація команд – 15 хв.

• Внутрішньо-командна робота – 1 год. 45 хв.

• Доповіді команд і обговорення моделей – 45 хв.

• Підведення підсумків гри, оцінки журі – 15 хв.

В результаті гри треба заповнити таблиці 3.2-3.5.

Таблиця 3.2.

Модель службової кар`єри

Посада	Вік	Оплата	Спосіб зайняття	Навчання

Таблиця 3.3.

Професійна модель робочого місця

Елементи	Ваговий коефіцієнт
Кадрові дані	0,05
Досвід працівника	0,1
Професійні знання	0,2
Особисті якості	0,05
Здоров`я і працездатність	0.05
Рівень кваліфікації	0,2
Службова кар`єра	0,1
Організація праці	0,05
Оплата праці	0,1
Соціальні блага	0,05
Соціальні гарантії	0,05
Разом	1

Таблиця 3.4.

Лист експертної оцінки №___Зовнішня експертна оцінка роботи команд

Розділ Гри	Команди
		1	2	3
Професійна модель
Рекламне оголошення
Модель службової кар`єри
Підсумкова доповідь команди
Разом за 5-бальною системою

Таблиця 3.5.

Внутрішня оцінка гравців команди

Роль в команді	Оцінка за 5-бальною командою	Підпис члена команди
Генератор ідей
Організатор
Критик
Експерт
Діловод
Експерт команди №__

На п`ятому етапі фахівець по набору персоналу ТОВ «РУШ» аналізує відгуки про кандидата і робить висновок про доречність такого робітника серед дієвих працівників товариства. І якщо на шостому етапі медичний огляд не знайде вагомих відхилень у здоров`ї, то претендент береться на роботу.

Шостий етап відбору персоналу являє собою медичний огляд. Для ТОВ «РУШ» характерна така практика, при якої ретельно не вивчаються особливості хвороб людини, лише при заповненні анкети претендент сам зазначує хвороби свої та близьких у сім`ї.

Якщо всі етапи відбору пройшли успішно, то керівник робить висновок про прийняття претендента на роботу. Якщо в ході відбору були виявлені порушення та відхилення від норми, претендент відправляється на додаткові іспити, або йому відмовляють.

Формування стійкої зацікавленості працівників у високому рівні результативності функціонування підприємства передбачає ефективний набір і відбір персоналу. Система набору і відбору персоналу на ТОВ «РУШ» має бути орієнтована на пріоритет довготривалих цілей. У зв'язку з цим потрібно чітко визначити стратегію набору персоналу. При цьому стратегія набору не повинна перечити стратегії підприємства, а уточнювати і доповнювати її.

Другим найважливішим елементом удосконалення процесу набору є детальне вивчення потреби в персоналі. Аналіз потреби має бути безперервним і враховувати всі зміни у внутрішньому середовищі підприємства. Слід приділити увагу не лише кількісному, але і якісному вивченню потреби в персоналі.

Менеджерові по персоналу ТОВ «РУШ» слід скласти професіограми по всіх професіях, вакансії яких є на підприємстві, для того, щоб ефективніше проводити набір персоналу і чітко обкреслити собі якості претендента, якими він повинен володіти.

При відборі персоналу слід відновити базу тестування і ділових ігор, які властиві ТОВ «РУШ». На сьогоднішній час тестування динамічне, до нього постійно вносяться певні корективи, що допомагають кадровим працівникам при мінімізації часу максимально точно визначити можливості, схильності і уміння працівника. Тим більше, багато тестів претенденти можуть самостійно пройти в інтернеті заздалегідь визначивши як відповідати на питання.

Також при наданні рекомендацій і відгуків в обов'язковому порядку слід перевіряти їх правдивість в уникненні подальшої фальсифікації даних, що надаються претендентом.

Для оптимізації процесу відбору і набору персоналу пропонується ввести дві посади, відповідальні за підбір і відбір при наймі персоналу, персонал у відділ управління персоналом пропонується набрати за допомогою зовнішніх джерел.

На підприємстві повинно проходити якісне інформування кандидатів, що приймаються в організацію. Максимально коректна, чітка інформація повинна надаватися кандидатові, в якому реально зацікавлене ТОВ «РУШ» на всіх етапах взаємодії з ним, – від фахівця з підбору персоналу, до особи, що приймає остаточне рішення. Чіткість інформування на всіх етапах взаємодії, з правильними акцентами, дає кандидатові, по-перше, можливість прийняти вірне і зважене рішення відносно майбутнього місця роботи, по-друге, формує у нього сприятливе враження від взаємодії з представниками компанії, яке у нього залишиться, незалежно від прийнятого рішення [7].

Слід організувати адаптацію працівника на підприємстві. При правильній організації адаптації співробітник швидше включається в нову соціальну групу, знижується рівень його тривожності, його ресурси в основному прямують на створення продукту діяльності, а не на заповнення бракуючої інформації і переживання відособленості в колективі.

Найбільш ефективним методом адаптації персоналу є наставництво. Наставник на особистому прикладі показує співробітнику, як це потрібно робити, співробітник спостерігає і має можливість безпосередньо спілкуватися з наставником, отримувати всю необхідну йому інформацію, заповнювати пропуски в розумінні професійної діяльності. Надалі співробітник сам виконує свої обов'язки, а наставник займається процесом і результатом. Необхідно розробити систему взаємодії з університетами.

Необхідно організовувати свята. Вони можуть включати проведення різних конкурсів і вікторин. За допомогою барвистого і цікавого свята компанія приверне до себе увагу молоді. А якщо зробити ці свята хорошою традицією, то компанія заявить про себе, як про стабільну організацію, яка розвивається в ногу з часом і піклується про свій імідж [18].

Співбесіда з майбутніми випускниками, що зацікавилися компанією. Студентів 4 і 5 курсів, які проявили себе на зустрічах, необхідно заносити в кадровий резерв, відстежувати їх успіхи в навчанні. І по закінченню їх вчення, компанія може отримати хорошого фахівця, який буде орієнтований саме на ТОВ «РУШ».

Слід проводити постійні тренінги, перевірки, підвищення кваліфікації всіх працівників, задіяних в наборі і відборі персоналу. Це можуть бути як дорогі, із залученням третіх осіб, так і невеликі за об'ємом вкладень фінансових коштів і часу, заходи, підприємства, що проводяться керівниками. Одним з таких заходів є тест на здатність проведення співбесіди, що полягає їх оцінки міри згоди з приведеними твердженнями за чотирибальною шкалою (0 – абсолютно не згоден, 4 – повністю згоден) [21, с.178], приведений в таблиці 3.1.

Таблиця 3.6.

Тест на здатність проводити співбесіду

Твердження	Оцінка (от 0 до 4)
1. Перш ніж проводити співбесіду, визначаю, яких цілей потрібно досягти в результаті
2. Часто залучаю до підготовки і проведення співбесіди менеджерів, які працюватимуть разом з новим співробітником
3. Складаю перелік питань, які потрібно задати кандидатові
4. Надаю кандидатові можливість вільно відповідати на питання, не обмежуючи його в часі і не перебиваючи
5. Уважно вислуховую кандидата, навіть якщо мені здається, що інформація, що повідомляється, не має відношення до справи
-6. По ходу бесіди записую відомості, які вважаю важливими
7. Даю можливість кандидатові ставити мені питання
8. Якщо я застосовую нестандартні методики проведення співбесіди, то обережно
9. В кінці співбесіди даю кандидатові можливість викласти те, що він не встиг, але вважає потрібним розповісти
10. Приймаючи рішення про найм, керуюся чіткими, заздалегідь визначеними об'єктивними критеріями, а не своїм суб'єктивним враженням про кандидата

Цей простий тест дозволить виявити слабкі місця в знаннях і уміннях менеджера і фахівця з персоналу. Якщо сума балів менше 18, то навики проведення співбесіди необхідно поліпшити, інакше є ризик вкомплектувати штат некваліфікованими співробітниками. Результат від 19 до 32 говорить про непогане володіння методикою проведення інтерв'ю з кандидатами на вакантну посаду. Якщо підсумкова сума балів більше 33, то відділ по управлінню персоналом добре уміє проводити співбесіду, але це не виключає необхідність постійного вдосконалення своїх професійних навиків.

При підготовці до співбесіди необхідно створити анкету кандидата. Першим документом в цій теці буде резюме конкретного кандидата. Потім туди можна вкласти аркуш оцінки кандидата, в якого слід проставляти бали в ході співбесіди, записувати коментарі. Менеджер по персоналу підводить підсумок бесіди з людиною, проставляючи йому загальну оцінку. Дана форма дозволяє спростити процес порівняння кандидатів один з одним, тим самим, спрощуючи роботу відділу кадрів і безпосередніх начальників в ході вибору найкращого для фірми співробітника. У таблиці варто відзначати загальні характеристики кандидата: комунікабельність, упевненість в собі, лідерство, аналітичні здібності. Для виявлення схильності до позиціювання кандидата в робочих стосунках, переваг працювати в команді, самостійно або як керівник застосовується методика «Одинак» – «Менеджер» – «Командний гравець». Цю методику необхідно застосовувати на співбесідах на будь-яку посаду, оскільки дуже поважно якомога раніше оцінити особливості поведінки кандидата в команді. Суть даного методу в тому, що людині задаються питання про його попередню роботу, при цьому особлива увага звертається на те, яким чином людина позиціює себе по відношенню до інших учасників подій [19, с. 567]. Приклади питань: Опишіть своє найбільше досягнення – 2-3 основних досягнення. Опишіть робочу ситуацію, про яку Вам найбільш приятно згадувати.

Приклади відповідей і їх інтерпретації:

А) На попередньому місці роботи я придумав нову систему роботи з дистриб'юторами, яка дала мені зростання об'єму продажів на 45%. До речі, потім цю систему застосовували і інші співробітники нашого відділу. А я отримав великий бонус і став «Співробітником року». Це типова відповідь ОДИНАКА. Основний акцент робиться на особисте досягнення і на власні успіхи, успіхи команди сприймаються як щось існує осторонь. Він може мати прекрасні відношення в колективі, але вважає за краще відповідати за відособлену ділянку роботи, працювати там, де можна оцінити індивідуальний результат. Для людей подібного складу не дуже хороші колективні бонуси, розмиті зони відповідальності і дуже сильна міра залежності від успіху інших людей.

В) На попередньому місці роботи я придумав нову систему роботи з дистриб'юторами для всього відділу. Мені удалося переконати всіх, що це оптимально для нашого бізнесу, і упровадити систему у всьому відділі. В нашого відділу об'єм продажів зріс на 35%, а у мене – на 45%, оскільки я почав застосовувати її першим, і тому став «Співробітником року», але у всіх за підсумками року були відмінні бонуси. Це відповідь, характерна для МЕНЕДЖЕРА. Він позиціює себе як лідер, який генерує ідеї для всієї команди, бере участь у впровадженні. Його цікавлять як свої особисті досягнення, так і досягнення команди в цілому. Подібна відповідь показує, що людина готова до управління іншими людьми, він вже бачить сам себе в цій якості. Проте варто відмітити, що така відповідь характерна для початкуючого менеджера і того, хто готовий перейти з позиції успішного рядового співробітника на позицію керівника

С) На попередньому місці роботи була не найвдаліша система роботи з дистриб'юторами. Багато, і я у тому числі, вважали, що треба щось міняти. Ми всі думали над цим, але остаточна ідея прийшла в голову мені. Ми упровадили нову систему роботи з дистриб'юторами, і об'єм продажів в нашого відділу виріс в середньому на 35%. Дана відповідь характерна для КОМАНДНОГО ГРАВЦЯ. Всі основні дії і рішення сприймаються людиною як результат дій команди. Такий співробітник мотивований спільною роботою, постійною взаємодією з колективом, йому дуже складно бути одному, це може бути істотною демотивацією. Відповідно до виявленого типа поведінки можна запропонувати наступні рекомендації (табл. 3.7) [14 , с. 87]

Таблиця 3.7.

Рекомендації залежно від типа поведінки

Особливості поведінки в групі	Рекомендації
Одинак	Оптимальні вакансії, де може бути виділений чіткий індивідуальний результат, бажано, щоб цей результат не дуже сильно залежав від інших людей (звичайно, наскільки це можливо в організації). Може успішно працювати поза офісом або у видаленому офісі. Дуже поважно оцінювати індивідуальний результат.
Командний гравець	Оптимальна робота в офісі за умови частих зустрічей з колегами/керівниками. Бажана наявність чіткої системи взаємодії з колегами в процесі виконання роботи. Для такої людини дуже поважно, щоб оцінювався його вклад в результат команди.
Менеджер	Оптимальна робота керівником (наставника для новачків або куратора проектів). При цьому необхідне навчання навикам менеджменту, в іншому випадку лідерство може придбати невдалі форми.

Необхідно повністю перейти на комп’ютерну програму «Sap/hr». Оформлення нового співробітника, і взагалі вся робота кадрових працівників надмірно ускладнюється дублюванням програм – «Sap/hr» і «1С». В разі збою однієї з програм, роботу з документацією доводиться починати заново, таким чином, ефективність роботи hr-менеджерів зводиться практично до нуля. «Sap/hr» – сучасна програма, розроблена з врахуванням специфіки роботи відділу по управлінню персоналом. Вона полегшить і повсякденну роботу, і звітність перед Департаментами, і оформлення нового співробітника [20, с. 245].

Останніми роками все більше підприємств звертаються в кадрові агентства. ТОВ «РУШ» необхідно користуватися їх послугами, коли вакантна посада ключова. Не варто самостійно шукати, наприклад, головного бухгалтера або начальників підрозділів. Кадрові агентства значно спрощують процес відбору кандидатів, вони «переймають перший удар на себе», тим самим допомагаючи відділу управління персоналом, та і всій організації в цілому, досягти оптимального результату – сформувати високопрофесійний кадровий состав.

Слід проводити підвищення кваліфікації фахівців, як основний елемент морального стимулювання. Критерії оцінки рішення: розширення програми по ротації і стажування кадрів, вдосконалення методик вчення і впровадження нових. Ввести практику обов’язкового вчення на курсах підвищення кваліфікації для працівників підприємства по напряму їх діяльності разів в три-чотири роки.

Таким чином, можна зробити висновки, що слід удосконалити набір і відбір персоналу такими способами:

1. Вироблення єдиного стандарту підбору, тобто виявлення ключових ознак «відповідних» кандидатів для роботи в ТОВ «РУШ».

2. Доведення стандарту підбору до керівників, яке включає виховання у начальників підрозділів відповідальності за рішення, що приймаються ними, про прийом в підрозділ того або іншого співробітника.

3. Якісне інформування кандидатів, що приймаються в організацію, яке полягає в наданні кандидатові максимально коректної, чіткої інформації.

4. Проводити підвищення кваліфікації працівників.

5. У своїй роботі використовувати програмне забезпечення типа «Sap/hr»

6. Створити так звану «анкету кандидата».

Виконання і використання всіх заходів приведе до досконалішого процесу набору і відбору персоналу, що спричинить велику привабливість підприємства, тим самим підвищить його імідж і показники ефективності.