2.3. Оценка финансовых результатов банковского облуживания физических лиц в Уральском отделении Сбербанка России № 7003

Центральное место в анализе финансовых результатов банков принадлежит изучению объема и качества получаемых ими доходов, поскольку, они являются главным фактором формирования прибыли. К числу приоритетных задач анализа доходов банка следует отнести:

- определение и оценка объема и структуры доходов;

- изучение динамики доходных составляющих;

- выявление направление деятельности и видов операций, приносящих наибольший доход;

- оценка уровня доходов, приходящихся на единицу активов;

- установление факторов, влияющих на общую величину доходов и расходов, полученных от отдельных видов операций;

- выявление резервов увеличения доходов.

Структура привлечения средств дополнительного офиса:

В составе дополнительного офиса структурные подразделения не формируются.

3. Пути совершенствования деятельности Уральского банка Сбербанка России на банковском рынке обслуживания физических лиц.

Банк поставил перед собой амбициозные цели: трехкратный рост прибыли, рентабельность капитала не ниже 20%, укрепление конкурентных позиций и выход на международные рынки.

По итогам работы в 2009-2013 годах было решено большинство поставленных задач.

Сбербанк создав институт специализированных по сегментам клиентских менеджеров, улучшил качество работы с корпоративными клиентами , упростил и улучшил продукты, а также создал новые продуктовые направления.

Пять приоритетных тем для развития Сбербанка:

1. «Лицом к клиенту» - построение клиентоориентированной сервисной компании. Повышение качество обслуживания всех категорий клиентов. В отделениях реализовывают новые стандарты и методы обслуживания, а более 3тысяч точек более преобразованы в новый современный формат. Ввели удобный для клиентов режим работы, резко сократили очереди. Вежливость и проактивность стали новыми стандартами работы сотрудников. Наряду с развитием традиционных офисов построили полноценные и ведущие на рынке интернет-банк и мобильный банк, инвестировали в развитие инфраструктуры приема банковских карт, сети банкоматов и устройств самообслуживания. Практически с нуля была построена инфраструктура контактных центров для обслуживания по телефону . На сегодняшний день 58 млн активных банковских карт, почти 82 тыс . банкоматов и терминалов по всей стране, 8,5 млн пользователей интернет-банка и более 12 млн клиентов мобильного банка, а доля операций

в удаленных каналах достигла 80% . Создав институт специализированных по сегментам клиентских менеджеров, мы улучшили качество работы с корпоративными клиентами . Упростили и улучшили наши продукты, а также создали новые продуктовые направления . Запущена и успешно работает программа лояльности «Спасибо от Сбербанка» .

2. Промышленная революция — стандартизация и централизация функций, перевод наших процессов и процедур на промышленную основу . Внедрили передовую систему управления рисками, соответствующую требованиям Базельского комитета по банковскому надзору . «Кредитная фабрика» и новый кредитный процесс позволили повысить скорость рассмотрения заявок в 10 раз . Сегодня «Кредитная фабрика» обрабатывает более 50 тысяч заявок в день . Банк кардинально перестроили ИТ ландшафт Банка, создал множество отсутствовавших ранее систем, завершаем процесс консолидации ИТ инфраструктуры и перехода основных банковских систем на единую платформу .Централизовали функции по обработке и сопровождению банковских операций, многократно повысив производительность труда . Сейчас это 15 центров вместо 800 в 2008 году .

3. Производственная система Сбербанка — внедрение идеологии постоянного совершенствования . На базе подходов Lean и SixSigma мы разработали и тиражировали на всю страну Производственную систему Сбербанка (ПСС), обучив более 150 тысяч человек, которые стали непосредственными участниками программы изменений Банка . В рамках ПСС мы одновременно работали над оптимизацией процессов, развитием системы управления и изменением культуры и стандартов поведения. Удалось задействовать творческую энергию и интеллектуальный потенциал огромного количества сотрудников через механизмы краудсорсинга и «распределенного интеллекта» . Результатом стал одновременный рост эффективности продаж, удовлетворенности клиентов и вовлеченности сотрудников . На начальных этапах рост производительности составлял не менее 25%, также было обеспечено ее устойчивое дальнейшее улучшение

4. Инвестиции в человеческий капитал — модернизация системы управления персоналом . Внедрили новую современную систему подбора, найма, обучения, планирования карьеры и эффективной мотивации персонала . Были существенно увеличены инвестиции в обучение и развитие, реализованы механизмы наставничества и кадрового резерва . Произошло существенное обновление и повышение качества управленческой команды Банка .

5. Развитие операций на международных рынках — развитие международного присутствия и повышение роли в глобальной финансовой системе . Стали по-настоящему международной группой — приобрели банки в Турции и странах Восточной Европы(DenizBank и Volksbank International, сейчас — Sberbank Europe)и расширили банковскую сеть в странах присутствия Сбербанка . Сегодня мы работаем в 22 странах, у нас более 10 млн клиентов за пределами России, а зарубежные активы составляют более 12%совокупных активов Группы . Вместе с тем не все цели Стратегии-2014 были реализованы в полном объеме . В первую очередь это касается снижения доли на рынке вкладов физических лиц в России, эффективности управления расходами, надежности ИТ систем и зрелости ряда управленческих систем и процессов . Эти задачи, безусловно, станут фокусами новой стратегии в рамках продолжения нашей работы по модернизации Банка .