Норма управляемости.

Норма управляемости (норма контроля) определяет число сотрудников, непо­средственно подотчетных менеджеру. Данная характеристика структуры определяет степень, в которой менеджер отслеживает действия подчиненных. В соответствии с традиционными воззрениями теории организационного строительства норма управ­ляемости не должна превышать семи подчиненных на одного менеджера. К факторам, воздействующим на увеличение нормы управляемости, относятся:

1. Стабильный, рутинный характер выполняемых подчиненными заданий.

2. Выполнение сотрудниками однотипных рабочих заданий.

3. Все подчиненные находятся в одном помещении.

4. Сотрудники весьма опытны, жесткий контроль над их деятельностью нецелесообразен.

5. Выполнение рабочих заданий регламентируется правилами и процедурами.

6. Менеджер имеет доступ к системам поддержки и решению кадровых вопросов.

7. Отсутствует острая необходимость в осуществлении не связанных с непосредствен­ным управлением персоналом функций (координации действий с другими отделами или планировании).

8. Индивидуальные предпочтения и стиль руководства менеджера адекватен высокой норме управляемости.

Формализация

Под формализацией понимается разработка менеджментом закрепленных в официальных документах формальных правил, политики, инструкций, процедур, описаний работ, наставлений, в соответствии с которыми осуществляется управление и контроль над деятельностью сотрудников. Такого рода документы дополняют организационную схему, описывая задачи, распределяя ответственность и полномочия по принятию решений. Использование правил, наставлений письменных инструкций — неотъемлемая часть бюрократической модели организации.

Рациональность и полезность документации очевидны, но она слишком часто оказывается «красной тряпкой» для сотрудников, когда проблемы не столько устраняются, сколько создаются. Во многих организациях степень формализации постепенно уменьшается, что благоприятствует повышению их гибкости, повышение скорости реакции на внешние изменения.

Типы организационных структур:

Функциональная структура - это процесс объединения должностей в отделы на основе сходства умений, опыта, рабочих операций и использования ресурсов. ФС может рассматриваться как деление на отделы в соответствии с организационными ресурсами, потому что каждый тип функциональной деятельности ассоциируется со специфическими ресурсами, используемыми для выполнения организационных задач.

ФС имеет строго вертикальную направленность. Информация движется вверх и вниз по вертикальной иерархии, а управленческие цепочки сходятся в вершине организации.

Преимущества:

• Эффективное использование ресурсов

• Экономия за счет эффекта масштаба

• Углубленная специализация и развитие

• Руководство и контроль со стороны топ-менеджеров

  

Недостатки:

• Слабые связи между функциональными отделами

• Медленная реакция на внешние изменения

• Задержки с внедрением инноваций

• Решения принимаются на вершине иерархии, что замедляет их исполнения

В дивизиональной структуре в качестве основного критерия объединения работников в отделы выступает продукция, выпускаемая компанией. Внимание сотрудников кон­центрируется на одной товарной линии. Каждому функциональному отделу выделяются ресурсы, необходимые для производства соответствующего продукта. Помимо товарного деления может быть деление по географическим регионам или группам покупателей.

Преимущества дивизионной структуры:

• Быстрая реакция и хорошая адаптация к нестабильной внешней среде

• Стимулирует повышенное внимание к нуждам потребителей

• Отличная координация действий функциональных подразделений

Недостатки дивизионной структуры:

• Дублирование ресурсов в подразделениях

• Менее высокий уровень технического развития и специализации в подразделении

• Слабая координация взаимодействий подразделений

Матричный подход предполагает одновременное использование функциональной и дивизиональной структур в одной и той же части организации. Матрицу образуют двойные линии властных полномочий. Функциональная иерархия властных полномочий имеет вертикальную структуру, а Дивизиональная иерархия властных полномочий — горизонтальную. Вертикальная структура обеспечивает традиционный контроль внутри функциональных отделов, а горизонтальная структура – координацию между подразделениями. Таким образом, матричная структура поддерживает формальную управленческую цепочку и для функциональных, и для дивизиональных отношений. Вследствие такого дуализма структуры некоторые работники могут подчиняться двум менеджерам одновременно.

Структура двойного подчинения нарушает принцип единоначалия, но она необходима, когда функциональные и дивизиональные отношения одинаково важны.

Преимущества матричной структуры:

• Более эффективное использование ресурсов, чем в традиционной иерархии

• Адаптируемость к изменяющейся среде

• Сотрудничество смежных функций, приобретаемый опыт становится доступным всем подразделениям

Недостатки матричных структур:

• Наличие двойной командной цепочки порождает путаницу и разочарование

• Возможность острых конфликтов между сторонами матрицы

• Проводится много заседаний

• Слов больше, чем дела, потому что МС пытается учитывать слишком много разных целей и точек зрения

Модели к проектированию работы можно разделить на три группы в зависимости оттого, какой параметр работы (масштаб работы, сложность работы и отношения по работе) преимущественно используется или подвергается изменению в рамках данного подхода или модели. На выбор той или иной модели проектирования работы также влияют многие внутриорганизационные факторы: стиль управления, профсоюзы, условия работы, технологии, культура и структура организации, системы стимулирования и работа с кадрами и т.п.

Построение работы

Данная модель включает определение таких элементов проектируемой работы, как предполагаемые для выполнения операции; используемые методы, время и место работы; Расширение масштаба работы

Данная модель проектирования работы исходит из того, что расширяется

количество операций или задач, выполняемых работником. Несмотря на положительный эффект, который обеспечивает использование данной модели, встречаются случаи сопротивления этому подходу со стороны работников.

Ротация как модель проектирования работы заключается в перемещении работника с одной работы на другую и соответственно предоставлении ему возможности выполнять более разнообразные функции.

Обогащение работы на практике означает добавление к выполняемой индивидом работе функций или задач, позволяющих повысить ответственность исполнителя за планирование, организацию, контроль и оценку своей собственной работы.

Модель социотехнической системы, подчеркивая важность роли технологии в проектировании и перепроектировании работы, в отличие от модели обогащения характеристик работы, концентрирует внимание на групповой работе

Чандлер сформулировал свой ставший знаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

Тип стратегии	Тип организационной структуры
Оборонительная Ориентирована на удержание и закрепление завоеванных позиций на рынке Развитие посредством слияния с поставщиками и продавцами	Централизованная линейно-функциональная или неофункциональная
Позитивная Связана с активным поиском новых рынков и созданием новых направлений деятельности (через механизм диверсификации	Децентрализованная дивизиональная структура (слабый центр и относительно автономные подразделения, ориентированные на рынок)

А. Чендлер пришел к выводу, что там, где применялась оборонительная стратегия, преобладала неофункциональная или же линейно-штабная организационная структура. А там, где организация проводила позитивную стратегию, основной была дивизионная структура.

Чендлер выделял четыре этапа организационной эволюции фирмы.

1) Первый этап характеризуется ростом предприятия на основе роста сбыта продукции. Расширение производства, необходимость снижения издержек побуждают фирму к вертикальной интеграции недостающих звеньев производственной цепочки.

2) Соответствующее увеличение размеров фирмы требует совершенствования систем управления и контроля, что на втором этапе выражается в создании т.н. функциональной организационной структуры, зачастую в матричной форме (т.е. на основе сочетания централизованного управления.

3) На третьем этапе развитие компании происходит за счет диверсификации, сначала в смежные отрасли, а затем и в не связанные технологически с первоначальным производством. Компания преобразуется в конгломерат.

4) Проблемы управления несколькими независимыми технологическими цепочками приводят к эволюции организационной структуры компании в направлении дивизиональной структуры, в основе которой лежит выделение стратегических бизнес-единиц.

МОТИВАЦИЯ