1.3. Аналіз конкуренції

Стратегія конкуренції передбачає позиціонування на ринку для максимального використання ознак, що відрізняють підприємство від її конкурентів. Звідси випливає, що центральним аспектом у формулюванні стратегії є ретельний аналіз конкуренції. Мета цього аналізу - зрозуміти природу ймовірних змін у стратегії кожного конкурента та успіх цих змін, ймовірну реакцію кожного конкурента на комплекс здійснених стратегічних ходів інших підприємств, на сукупність змін в галузі та ширші зміни в зовнішньому середовищі.

Незважаючи на чітку потребу в глибокому аналізі конкуренції при формуванні стратегії, подібний аналіз на практиці іноді проводиться нечітко або незрозуміло. Поглиблений аналіз конкуренції вимагає значного обсягу інформації, яку неможливо отримати без важкої праці. Більшість підприємств не займається систематичним збором інформації про конкурентів, а діє на основі неофіційних вражень, припущень та інтуїції, керуючись випадковими даними, які кожен менеджер отримує про своїх конкурентів. Однак нестача ґрунтовної інформації не дає змоги провести глибокий аналіз конкуренції.

Є чотири діагностичні компоненти аналізу конкуренції: майбутні цілі, поточна стратегія, припущення та можливості. Розуміння цих чотирьох компонентів дозволить передбачити характер реакції конкурента, що виділено як ключовий пункт на мал. 1.1. Більшість підприємств розробляють принаймні інтуїтивне відчуття поточних стратегій, сильних і слабких місць своїх конкурентів (як показано в правій частині мал. 1.1), значно менше уваги приділяється лівій частині, тобто розумінню фактичного стимулятора поведінки конкурента - його майбутніх цілей та його припущень стосовно свого власного становища і характеру галузі. Ці рушійні фактори набагато важче простежити, ніж фактичну поведінку конкурента, хоча вони часто визначають його поведінку в майбутньому.

Що стимулює? Що робить і може

діяльність конкурентів зробити конкурент?

МАЙБУТНІ ЦІЛІ ПОТОЧНА СТРАТЕГІЯ

На всіх рівнях управління та в Як фірма веде конкурентну

багатьох вимірниках боротьбу зараз

ХАРАКТЕР РЕАКЦІЇ КОНКУРЕНТА

Чи задоволений конкурент своїм сьогоднішнім становищем? На які дії чи зміни в стратегії може піти конкурент?

Я ке найвразливіше місце конкурента? Якою буде найсильніша та найефективніша реакція з боку конкурента?

ПРИПУЩЕННЯ МОЖЛИВОСТІ

Що стосується самого підприємства Сильні та слабкі місця

Рис. 1.1. Компоненти аналізу конкуренції

Перед обговоренням кожного компонента аналізу конкуренції важливо визначити, яких саме конкурентів ми маємо на увазі. Мабуть, треба аналізувати всіх значних існуючих конкурентів. Однак деколи важливо згадати й потенційних конкурентів, які можуть вийти на сцену. Прогнозування дій потенційних конкурентів є нелегкою справою, проте їх часто можна поділити на такі групи:

підприємства, які не увійшли до галузі, але можуть досить легко подолати вхідні бар'єри;

підприємства, для яких перебування в галузі створює очевидну синергію;

підприємства, для яких конкуренція в галузі є очевидним продовженням корпоративної стратегії;

покупці або постачальники, що можуть інтегруватися вертикально чи горизонтально.

Корисно також спробувати передбачити ймовірні випадки злиття або придбання чи то серед існуючих конкурентів, чи серед новачків, що входять до ринку. Злиття може миттєво зробити слабкого конкурента відомою компанією або зміцнити позиції й без того грізного суперника.

Майбутні цілі. Діагностика цілей конкурентів (а також способу досягнення ними цих цілей), тобто перший компонент аналізу конкуренції, є важливим з багатьох причин. Знання цілей дозволить передбачити задоволення чи незадоволення кожного конкурента своїм становищем та результатами фінансової діяльності і, отже, те, наскільки ймовірною є зміна конкурентом своєї стратегії та сили реакції на зовнішні чинники (наприклад, діловий цикл) і на ходи інших підприємств.

Знання цілей конкурента, крім того, допоможе передбачати його реакцію на зміни в стратегії. Деякі стратегічні зміни загрожуватимуть конкурентові більше, ніж інші, за наявності цілей корпоративного керівництва і тиску з його боку. Такий ступінь загрози впливатиме на ймовірність відсічі.

Один з підходів до формулювання стратегії - це погляд на позиції на ринку, де підприємство може досягти своїх цілей, не загрожуючи конкурентам. Коли цілі конкурента добре зрозумілі, на ринку може існувати таке місце, де кожен є відносно задоволеним.

Аналіз цілей конкурентів є вирішальним, оскільки він допомагає підприємству уникати стратегічних ходів, що можуть спровокувати запекле протистояння з конкурентом, яке підприємству заважатиме досягти ключових цілей. Наприклад, аналіз портфеля може допомогти відокремити підрозділи, що дають найбільше готівки, від тих, що перебувають у стадії зростання. Часто цілком можливо здобути позицію проти „дійної корови”, якщо це не загрожує готівковим надходженням корпорації, але намагання протиставити свій варіант перспективному, зростаючому підрозділу компанії-конкурента (чи підрозділу, з яким верхівку пов'язують емоційні стосунки) може призвести до конфлікту. Аналогічно, підрозділ, відомий у корпорації стабільним рівнем збуту, може запекло захищати цю репутацію навіть за рахунок зменшення прибутків, тоді, як він досить мляво реагуватиме на прагнення конкурента відвоювати в нього частку прибутків, залишивши його частку ринку незмінною. На рис. 1.1 саме подано декілька прикладів того, як починати аналіз цілей, щоб відповісти на питання про поведінку конкурента. [11, с. 19]

Припущення. Другим вирішальним компонентом аналізу конкуренції є визнання припущень кожного конкурента. Вони поділяються на дві головні категорії:

припущення конкурента щодо самого себе;

припущення конкурента щодо галузі та інших компаній в галузі.

Кожне підприємство оперує, спираючись на перелік припущень щодо своєї власної ситуації. Наприклад, воно може розглядати себе як суспільно відомим, лідер галузі, як низьковитратний виробник, як підприємство з найкращим торговельним персоналом тощо. Такі припущення стосовно свого становища вкажуть на те, як поводиться підприємство та як реагувало на події. Якщо воно розглядає себе, наприклад, як виробник з малими витратами, то може прагнути „поставити на місце” інше підприємство, що збиває його ціни, власним зниженням цін. Припущення конкурента щодо своєї власної ситуації можуть відповідати дійсності або й ні. В останньому випадку вони можуть створити значну нагоду для стратегічного ходу. Якщо, всупереч дійсності, конкурент вважає, що його товари користуються найбільшою прихильністю споживачів, то провокаційне зниження цін може виявитися значною нагодою для здобуття позицій. Конкурент цілком може відмовитися наслідувати зниження цін, упевнений, що це особливо не вплине на його частку ринку, а поки він усвідомить хибність свого припущення, його ринкове становище значно похитнеться.

Так само як кожен має якісь припущення щодо самого себе, підприємство діє, виходячи з припущень стосовно своєї галузі та конкурентів. Такі припущення так само можуть бути об'єктивними або й ні.

Вивчення різних припущень може допомогти визначити відхилення чи „сліпі плями”, що можуть завадити менеджерові правильно бачити своє оточення. „Сліпі плями” - це сфери, де конкурент або зовсім не помітить важливості подій (таких, як стратегічний хід), витлумачить їх неправильно або відреагує на них із запізненням. Виділення цих „сліпих плям” допоможе підприємству ідентифікувати ходи з нижчою ймовірністю негайної відсічі і ті, де відсіч не матиме особливого успіху.

Визначити припущення конкурентів, а також сфери, де вони, ймовірно, не виявляються цілком об'єктивними чи реалістичними, допоможуть такі питання:

Що конкурент, ймовірно, думає про своє відносне становище - свої витрати, якість товарів, технологічні інновації та інші ключові аспекти його бізнесу - виходячи з його публічних заяв, претензій менеджменту чи торговельного персоналу та інших свідчень? Що він вважає своїми сильними та слабкими місцями? Чи відповідають його припущення дійсності?

Чи користується конкурент міцною історичною або емоційною ідентифікацією з конкретними товарами чи конкретною функціональною політикою, а також як підхід до дизайну товару, прагнення поліпшити якість товару, місце розташування виробництва, торговельна політика, організація розподілу тощо?

Чи існують культурні, регіональні або національні відмінності, що вплинуть на спосіб, який конкуренти сприймають та оцінюють події?

Чи існують організаційні цінності або канони, що стали нормою поведінки і впливають на сприйняття конкурентом подій?

Що конкурент думає про майбутній попит на товар і про значущість тенденцій, які існують в галузі?

Що конкурент думає про цілі та можливості свого конкурента? Як він поставиться

до деяких з них - переоцінить чи недооцінить їх?

Чи схильний конкурент вірити в „традиційну мудрість”?

Припущення конкурента може зазнавати непомітного впливу з боку поточної стратегії, а також відбиватися в цій стратегії. Конкурент може розглядати події в галузі через призму своїх обставин у минулому та сьогодні, а такий погляд може хибувати на суб’єктивність.

Одним з найсильніших сигналів про цілі та припущення конкурента стосовно бізнесу є історія його бізнесу. Іншим основним показником цілей, припущень та можливих майбутніх ходів конкурента є походження керівної верхівки, а також біографічні дані та дані про особисті успіхи і невдачі менеджерів.

Поточна стратегія. Третім компонентом діяльності конкурента є виведення висновків про поточну стратегію кожного конкурента. Стратегію конкурента, як правило, доцільно уявити як перелік основних оперативних прийомів у кожній функціональній сфері бізнесу, а також як прагнення конкурента пов'язати ці функції. Стратегія може бути експліцитною чи імпліцитною.

Спроможності. Реалістична оцінка спроможностей кожного конкурента є остаточним діагностичним кроком в його аналізі. Цілі, припущення та поточна стратегія конкурента впливатимуть на ймовірність, час, природу та інтенсивність його реакції. Слабкі та сильні місця конкурента визначатимуть його спроможність робити чи відреагувати на перший стратегічний хід і пристосуватися до зовнішніх умов чи умов галузі.

В широкому розумінні сильні та слабкі місця можна оцінити, досліджуючи позицію конкурента щодо п'яти чинників конкуренції.

Знаючи аналіз майбутніх цілей, припущень, поточних стратегій та спроможностей конкурента, ми можемо поставити вирішальні питання, відповіді на які дадуть уявлення про характер можливої реакції конкурента.

Перший крок - передбачення стратегічних змін, до яких може вдатися конкурент:

1. Задоволення існуючим становищем. Що ми можемо сказати, порівнявши цілі конкурента з його існуючим становищем? Чи прагнутиме конкурент розпочати зміни в стратегії?

2. Ймовірні ходи. Що ми можемо сказати про найімовірніші стратегічні зміни конкурента, знаючи про цілі, припущення та здатності конкурента стосовно його існуючого становища? Відповіді відбиватимуть погляди конкурента на майбутнє, яких суперників він вважає вразливими. Яку йому подобається вести конкурентну боротьбу, яку ділову політику проводить.

3. Сила та серйозність ходів. Аналізом цілей та спроможностей конкурента можна скористатися для оцінки очікуваної сили цих ймовірних ходів. Важливо також звернути увагу на можливі здобутки конкурента внаслідок ходу. Аналіз ймовірного здобутку внаслідок ходу, поєднаний зі знанням цілей конкурента, допоможе зрозуміти серйозність його намірів.

Наступним кроком в оцінці характеру реакції конкурента є створення списку реальних стратегічних ходів, які підприємство галузі може зробити, а також списку можливих змін у галузі та зовнішньому оточенні. Наведені нижче критерії дають можливість визначити захисну здатність конкурента.

Вразливість. До яких стратегічних ходів, регулятивних дій уряду та подій у макроекономічному середовищі чи галузі конкурент виявиться найуразливішим?

Провокування. Які кроки чи події провокуватимуть відсіч з боку конкурентів, навіть якщо вона коштуватиме дуже дорого і призведе до граничної фінансової напруженості? У більшості конкурентів виявляться гарячі точки, тобто сфери бізнесу, де загроза призведе до неадекватної відсічі. „Гарячі точки” відображають найважливіші цілі, емоційні зв'язки тощо. Там, де це можливо, їх слід уникати.

Ефективність відсічі. На які ходи чи події конкурент не зможе відреагувати швидко та ефективно за наявності певних цілей, стратегії, існуючих спроможностей? В якому випадку конкурент виявиться неефективним, якщо він намагатиметься наслідувати нашу стратегію чи протидіяти їй?

За умови, що конкурент реагуватиме на ініціативи підприємства, його стратегічним завданням є вибір найкращого місця боротьби зі своїми конкурентами. Це місце боротьби є ринковим сегментом чи певною стратегією, до яких конкуренти не готові, не виявляють ентузіазму або відчувають дискомфорт щодо конкуренції. Найкращим місцем боротьби може бути конкуренція, що ґрунтується на зменшенні витрат, зосереджена на високому чи низькому кінці товарного асортименту або в інших сферах.

Ідеальним випадком є знаходження такої стратегії, на яку конкуренти, з огляду на існуючі обставини, не зможуть відреагувати. Внаслідок минулої та сьогоднішньої стратегії конкурента він не зможе наслідувати деякі ходи через надмірні витрати, в той час як ці ходи обійдуться підприємству-ініціатору значно дешевше і простіше.

Іншою ключовою стратегічною концепцією, що бере початок від аналізу конкуренції є створення ситуації змішаних мотивів або конфліктних цілей для конкурентів. Ця стратегія передбачає виявлення кроків, реакція на які, завдасть шкоди основній позиції конкурента. Створення для конкурента ситуації конфліктних цілей може виявитися дуже ефективним стратегічним підходом для наступу на вкорінені підприємства, що успішно діють на своїх ринках. Невеликі фірми та фірми новачки часто мають дуже незначний досвід в існуючих стратегіях у галузі і можуть одержувати великі прибутки від виявлення тих стратегій, які стануть несподіваним ударом по конкурентних - прихильниках старих методів.

Аналізом кожного існуючого та потенційно значного конкурента можна скористатися для прогнозування майбутнього становища в галузі. Знання ймовірних ходів кожного конкурента і спроможність відреагувати на зміни можна підсумувати, а конкурентів розглядати як таких, що взаємодіють один з одним на змодельованій основі.

Для аналізу конкуренції створюється величезна потреба в інформації, яка як правило, надходить по краплі, а не потоком, і її необхідно протягом часу систематизувати, щоб одержати чітку картину становища конкурента. Нагромадження даних для поглибленого аналізу, очевидно, вимагатиме більшого, ніж просто важкої праці.

Ефективність потребує організованого механізму - певного типу системи дослідження конкурента. Елементи системи дослідження конкурента можуть змінюватися залежно від потреб конкретного підприємства, що випливають із специфіки галузі, можливостей його персоналу, а також інтересів та здібностей його керівництва. Яким би не був механізм збирання даних конкуренції, все ж від офіційного механізму, в якому задіяно певну документацію, можна отримати користь. Нерегулярні та безсистемні дані можуть легко губитися, та й саме лише комбінування таких даних дасть мало користі. Аналіз конкуренції - надто важлива справа, щоб робити її безсистемно.