3. Обґрунтуйте ваш вибір сзг (чому віддано перевагу дібраним сзг, від яких сзг слід відмовитись?) Прогноз на 2005 р. (пропозиції ряду нових сзг)

Прогнозовані розміри ринків	Номер СЗГ	Характеристика ринку	Прогноз частки ринку	Прогноз конкурентного статусу	Ступінь готовності до виробництва	Фаза ЖЦ СЗГ	Потреби у капітальних вкладеннях		Прогноз прибутковості
							для створення конкурентного статусу	імовірність конкурентного статусу
	СЗГ 4	Зростаючий	0,3	Дуже високий	Купівля виробництва	І фаза зростання	Висока	0,6	Висока
	СЗГ 5	Те саме	0,15	Високий	Те саме	І фаза зростання	Середня	0,6	Те саме
	СЗГ 6	Стабільний	0,25	Те саме	—"—	ІІ фаза зростання	Висока	0,7	Дуже висока
	СЗГ 7	Зростаючий	0,5	Серед­ній	Дослідний зразок	Зародження	Те саме	0,5	Середня

Примітка: фірма може здійснювати діяльність у 2005 р. не більше ніж у п’яти СЗГ

Побудуємо матриці балансу «життєвих циклів» СЗГ за 2000р та за 2005 рік та побудуємо баланс СЗГ у 2005 році з наявних та прогнозованих СЗГ:

СЗГ 1 – Є однією з найприбутковіших, на даний момент, СЗГ з усіх 7-ми. Існує на стабільному, досить великому ринку і займає 90% цього ринку. Прибутковість даної СЗГ є високою і, відповідно, потреби у капітальних вкладеннях для поліпшення конкурентного статусу також є високими, хоча потреби для підтримки конкурентного статусу є середніми. Вона знаходиться на стадії зрілості і за прогнозом на 2005 рік вона перейде у стадію занепаду, але конкурентна позиція СЗГ 1 залишиться досить високою.

СЗГ 2 – Одна з найприбутковіших, на даний момент, СЗГ з усіх 7-ми. Існує на стабільному, досить не великому ринку і займає велику частку ринку – 90%. Прибутковість є високою, а потреби у капітальних вкладеннях для підтримки та поліпшення конкурентного статусу є середніми. І займає високу конкурентну позицію. Вона знаходиться на стадії зрілості і за прогнозом на 2005 рік вона перейде у стадію занепаду, але конкурентна позиція СЗГ 2 залишиться високою.

СЗГ 3 – Є також прибутковою СЗГ, що знаходиться на стабільному ринку, що має середні розміри та займає його частку у розмірі 75%. Прибутковість є високою, потреби у капітальних вкладеннях для підтримки та поліпшення конкурентного статусу є середніми. Вона знаходиться на стадії зрілості і за прогнозом на 2005 рік вона перейде у стадію занепаду, але конкурентна позиція СЗГ 3 залишиться на середньому рівні.

СЗГ 4 – Нова СЗГ, прогнозована прибутковість якої високою. Вона діє на середньому за розмірами ринку, охоплюючи на 1-й фазі росту вже 30% ринку. Прогнозований конкурентний статус СЗГ 4 – дуже високий, а його ймовірність – 0,6. хоча потреби у капітальних вкладеннях для його створення високі.

СЗГ 5 – Також є новою СЗГ, прогнозована прибутковість якої з ймовірністю 0,6 є високою. На 1-й фазі зростання займає 15% ринку, який є порівняно маленького розміру. Потреби у капітальних вкладеннях для створення конкурентного статусу є середніми

СЗГ 6 – Ще одна нова СЗГ, що знаходиться на стабільному, досить великому ринку і займає на ньому вже 25% знаходячись на 2 фазі зростання. Прогноз прибутковості є дуже високим із ймовірністю 0,7 і високим є прогнозований конкурентний статус.

СЗГ 7 – Також нова СЗГ, яка не дивлячись на стадію зародження, займає вже 50% середнього за розмірами ринку. Потребує значні капіталовкладення для створення конкурентного статусу, але з ймовірністю у 50% прогноз прибутковості буде середнім.

Як 4, так і 5 з 6 СЗГ за ступенем готовності до виробництва знаходяться у стану купівлі виробництва, отже, я вважаю, що у 2005 році отримати прибуток з цих СЗГ ще неможливо, хоча ці СЗГ є дуже перспективними. Це саме відноситься і до СЗГ 7, оскільки знаходячись на стадії зародження дослідний зразок ще не можна використовувати з максимальною ефективністю.

Отже, можна зробити такі висновки: фірма повинна продовжувати роботу у СЗГ 1, СЗГ 2 (не зважаючи на те, що вони скоро повинні перейти у стадію занепаду), оскільки вони є перспективними і дуже прибутковими. Оскільки фірма може здійснювати свою діяльність лише у п’яти СЗГ, то для діяльності варто обрати ще СЗГ 4, СЗГ 5, СЗГ6, оскільки вони є максимально перспективними на своїх стадіях розвитку.

БІЛЕТ5

1.Підходи формування стратегій за Сінком, Томсоном і ще кимось.

2.Вузьке і широке визначання місії організації. Роль і значення місії. Чи може зростання прибутку бути місією

3. Етапи побудови карти страт.груп

4.Задача по матриці сканстрат

1.

78. В чому полягає сутність підходів до формулювання стратегій за С.Сінком, Г.Мінцбергом, А.Томпсоном? Здійсніть їх критичний аналіз.

Формулювання стратегій - процес, у ході якого керівники встановлюють місію, формують систему цілей, обирають стратегії, а також попередньо визначають усі складові (компоненти) процесу стратегічного управління.

Сінкс

Г. Мінцберг описує три основних моделі:

• «планову» — стратегія розробляється, виконується та оцінюється у плановому режимі із залученням спеціального штату висококваліфікованих фахівців, які за допомогою різних моделей і методів визначають можливі результати і знаходять найефектив­ніший шлях досягнення цілей;

• «підприємницьку» — використовуються більш неформальні методи побудови стратегій, що базуються на особистому досвіді керівника-підприємця, його знаннях щодо логіки функціонування галузі; ці чинники використовуються для формування «бачення» майбутнього бізнесу, яке враховується далі у планах, проектах і програмах;

«навчання на досвіді» — використовується в умовах нестабільного середовища; головне тут — урахування зовнішніх імпульсів і можливості перегляду встановлених стратегій, при чому процес роз­робки та коригування стратегій може бути дещо спонтанним, слабо контрольованим; велику роль відіграє керівник — підприємець.

А. Томпсон розрізняє такі підходи.

1. Одноосібний підхід. У цьому разі керівник є головним стратегом–архітектором, який має вирішальний голос при аналізі, формуванні альтернатив і визначенні основних стратегій. Це не означає, що він працює один, але керівник — остання інстанція в прийнятті стратегічних рішень.

2. Підхід, побудований на делегуванні. Керівник делегує майже весь обсяг робіт підлеглим, найчастіше — спеціальним плановим чи іншим ланкам. Керівник зводить процес визначення стратегії до роботи «однієї з-поміж інших», не більш важливих за планування поточних робіт. Результатом може бути написання планів, яких ніхто ніколи не виконуватиме. Проводячи наради з плановими ланками, керівник потрапляє у пастку «відриву від виконав­ців», оскільки тільки за їхньої участі можна сформувати дієвий стратегічний план.

3. Підхід, побудований на співробітництві. Це проміжний підхід, коли спільно з плановими органами керівник використовує допомогу майбутніх ключових виконавців. На цих засадах можна сформувати стратегію збалансовану за змістом, термінами, а також взаємодією виконавців.

4. Підхід, побудований на конкуренції. Зміст цього підходу — в заохоченні підлеглих до участі в розробці стратегії, до боротьби за першість у висуванні ідей, пошуку найефективніших способів досягнення поставлених цілей. Формування стратегій відбувається за допомогою майбутніх виконавців.

2.

63. Визначте роль та значення “місії” організації в стратегічному управлінні ринково орієнтованим підприємством. На яких засадах формується місія фірми та які ознаки грамотно сформованої місії? Чи може отримання прибутку бути місією фірми?

Місія — генеральна мета, що стосується її довгострокової орієнтації на якийсь вид діяльності та відповідне місце на ринку; при цьому «місце на ринку» розглядається з таких поглядів: які групи споживачів обслуговуються, які функції при цьому виконуються, які виробничі процеси використовуються.

Роль місії в організації: визначає причину та сферу існування; єднає зусилля працівників; дає змогу сполучити різні цілі; визначає пріоритет розподілу коштів; окреслює загальний діапазон обов’язків; забезпечує прозорість намірів щодо діяльності; слугує встановленню контактів з партнерами.

Місія, як правило, являє собою короткий вислів, що добре запам’ятовується. Головне — це сформулювати, яку потребу задовольняє фірма, хто «цільовий споживач», чим кращі товари порівняно з товарами інших фірм (тобто чому треба купувати ці, а не інші товари). Можна сказати, що місія — це своєрідна текстова реклама, хоча її роль та значення для підприємства виходять далеко за межі рекламного оголошення.

Існують чіткі правила вибору місії (генеральної мети) підприємства чи організації, які дають змогу досить жорстко пов’язати об’єктивні та суб’єктивні її сторони.

Правило 1. Забезпечити відкриту розробку та обговорення мети серед співробітників та інших зацікавлених у діяльності підприємства осіб (за допомогою формальних процедур, що дає змогу компенсувати наслідки змін у складі співробітників і враховувати альтернативи в ході формулювання та коригування мети).

Правило 2. Встановити, оцінити та обговорити альтернативні варіанти мети в межах організації (що допомагає співробітникам усвідомити, чим є насправді організація, де вони працюють).

Правило 3. Визначити у процесі обговорення прихильників і супротивників. Перші об’єднуються навколо мети, інші — усвідомлюють, що їхні джерела економічного та морального задоволення перебувають за межами цієї організації, і приймають рішення про звільнення.

Підприємство випускає продукцію з наступними характеристиками:

Вид товару	Ринкова ситуація			Оцінка товару покупцем			Характеристика виробництва товару
	Частка ринку	Характеристика ринку	Ставлення до ціни товару		Потреба у товарі	Прибутки (грош. од.)		Обсяг інвестицій (грош. од.)
А	0.6	зростаючий	прийнятна		висока	50		400
Б	0.7	скорочуваний	Висока		Середня	70		500
В	0.5	зростаючий	Висока		Висока	20		100
Г	0.2	скорочуваний	прийнятна		Низька	32		400
Д	0.6	Стабільний	Низька		Середня	80		1200
Е	0.2	зростаючий	низька		висока	10		150

Вартість капіталу в плановому періоді становить 8%.

1. Побудувати матрицю “Скандстрат”

2. Визначте загальну стратегію фірми, яка може бути сформульована, виходячи з даних матриці.

3. Прокоментувати кроки фірми відносно окремих товарів, використовуючи дані таблиці вихідних даних і матриці, звернувши увагу на характеристики ринку, ціни та показник ROI.

4. Сформувати позиції щодо зміцнення конкурентної позиції фірми.

РОЗВ’ЯЗАННЯ

Позначимо так надані нам характеристики:

Потреба у товарі		Ставлення до ціни
Висока	+1		Прийнятна	+1
Середня	0		Середня	0
Низька	-1		Висока	-1

Побудуємо таблицю вигоди споживачів за цими показниками:

Вид товару	Потреба у товарі	Ставлення до ціни	∑
А	+1	0	1
Б	0	-1	-1
В	+1	-1	0
Г	-1	0	-1
Д	0	+1	1
Е	+1	+1	2

Визначимо показник ROI → Прибутки/Обсяг інвестицій

А → 50/400=0,125

Б → 70/500=0,14

В → 20/100=0,2

Г → 32/400=0,08

Д → 80/1200=0,067

Е → 10/150= 0,067

Вартість капіталу в плановий період становить 108% → 0,08

Побудуємо матрицю «Скандстрат»

За даної ситуації не можна скласти загальної стратегії для фірми. Необхідно використовувати комплексну стратегію для кожного товару окремо, бо усі товари різні і знаходяться на різних полях матриці (разом знаходяться товари А, Д, Е та Г,Б). для товарів А, Д, Е необхідно застосувати стратегію зростання, оскільки ці товари є корисними як для споживачів, так і для виробників і ринок є зростаючим для цих товарів (для товару Д він стабільний). Відповідно до товарів Г та Б варто застосувати стратегію орієнтації на корисність продукції з боку споживачів, оскільки їх не задовольняє ціна на товар, який не є користується значним попитом. Необхідно покращити якісні характеристики товарів, знизити ціну і, таким чином, збалансувати співвідношення ціна/якість. Товар В знаходиться на перетині квадратів «оптимальний стратегічний набір» та «пастка для споживачів» і «пастка для виробників» такому товару також варто замислитися над стратегією орієнтації на корисність продукції з боку споживачів.

А → Необхідно розширювати ринок даного товару. Потреба у товарі висока, показник ROI вищий за вартість капіталу. На мій погляд, незначне підвищення ціни підвищить ROI і не повинно вплинути на попит, що підвищить прибуток.

Б → Виробництво товару є вигідним для виробників, оскілки показник ROI вищий за вартість капіталу. Але не є вигідним для споживачів за рахунок високої ціни та середньої потреби у товарі. Необхідно знизити ціну на товар та покращити його якісні характеристики, надати нової функціональності товару.

В → Є найвигіднішим для виробника. Але при зміні його характеристик він може потрапити до квадрату «пастка для споживачів» і «пастка для виробників». Необхідно активно зайнятися покращенням даного товару, знизивши, в першу чергу, ціну до прийнятного рівня. Оскільки ринок є зростаючим і потреба є високою у товарі, то на нього, на даний момент, є попит, який необхідно стимулювати.

Г → Є привабливим для виробництва, оскільки показник ROI дорівнює вартості капіталу. Але варто звернути увагу на те, що даний товар не є привабливим для споживачів, оскільки є низькою потреба на нього за прийнятної ціни. Варто знизити ціну для зацікавлення споживачів у даній продукції.

Д → Товар є вигідним для споживачів і вигідним, у певній мірі для виробників. Останнім варто трошки підвищити ціну на продукцію, для якої є характерні середній попит з боку споживачів.

Е → Найвигідніший товар для споживачів. Виробнику необхідно підвищувати ціну на даний товар, оскільки потреба у товарі є великою. Варто активно займатися розвитком продукції, що дозволить отримати більший прибуток і збільшити рівень ROI у порівнянні з вартістю капіталу.

Конкурентні позиції фірми необхідно зміцнити за рахунок усіх кроків щодо всіх товарів. Але, крім того, варто впроваджувати нові товари, оскільки у наступному періоді можлива ліквідація товарів Г і Ю, а товари А, Е, Д, В будуть на стадії скорочення, тому фірмі необхідна підтримка нових товарів. Конкурентну позицію зміцнить також якість товару (її підвищення).

БІЛЕТ6

1 31 вопрос по шпорам

2. Коренева система стратег управл

3. Для чого створюються інтегровані структури? Які варіанти для цього використовуються?

4. Классическая и модефецированя матрица БКГ

5.Сделать модеф матрицу БКГ

1.

31.Наведіть приклади взаємовпливу внутрішнього та зовнішнього середовища організації. Яким організаціям вдається не тільки впливати на середовище, а й формувати його?

Усі сучасні автори розрізняють:

зовнішнє середовище (або середовище непрямого впливу);

проміжне середовище (або «середовище завдань»);

внутрішнє середовище організації.

Зовнішнє середовище — це сукупність факторів, що формують довгострокову прибутковість (збитковість) організації і на які організація не може впливати взагалі або має незначний вплив.

Проміжне середовище — це сукупність факторів, що формують довгострокову прибутковість (збитковість) організації і на які вона може впливати через встановлення ефективних комунікацій.

Внутрішнє середовище організації — це сукупність факторів, які формують її довгострокову прибутковість (збитковість) і перебувають під безпосереднім контролем власників, керівників та персоналу організації.

2.

9.Від чого залежать перелік і зміст етапів стратегічного управління? Користуючись рис. 1.5, визначте, які елементи стратегічного управління існують на українських підприємствах, а яких — їм бракує й чому? Обґрунтуйте свою відповідь.

Існує багато описів послідовності виконання окремих етапів стратегічного управління (деякі досить детальні, інші — дуже узагальнені), однак з тим, що треба визначити місію (сферу діяль­ності), проаналізувати зовнішнє та внутрішнє середовище, сформулювати цілі та стратегії їх досягнення, розробити й виконати стратегічні плани, проекти та програми, — погоджуються всі. На практиці процес стратегічного управління не має таких точних, відокремлених один від одного етапів: порушується послідовність, оскільки більшість робіт виконується одночасно, спостерігається повернення до вже «пройдених» етапів для уточнення; межа між окремими видами робіт є дещо розмитою (наприклад, це твердження є дуже актуальним для етапів установлення цілей та визначення стратегій їх досягнення). Проте, стратегічне управ­ління, що являє собою комплексний інноваційний процес, не може відбуватись ізольовано від того, що відбувається на підприємстві: кризові ситуації, конфлікти або, навпаки, прориви в ту чи іншу сферу знань і діяльності. Стратегічне управління не може розглядатися як робота винятково менеджерів вищого рівня управління.