42.Що таке “стратегічний баланс”? Яке місце при його складанні займають моделі pest та swot- аналізу?

Стратегічний баланс — це певне поєднання факторів, які негативно та позитивно впливають на діяльність підприємства (загроз і можливостей), що об’єктивно існують у зовнішньому середовищі підприємства та суб’єктивно оцінені керівни­ками, з порівняно сильними та слабкими сторонами у функціонуванні підприємства.

До того ж, найбільші загрози виникають тоді, коли негативний розвиток ситуації в середовищі накладається на слабкі сторони підприємства; можливості — це ситуації в зовнішньому середовищі, позитивний процес чи явище, за яких підприємство має змогу проявити свої сильні сторони. Потрібно своєчасно виявляти загрози з метою запобігання кризі підприємства, а знання про потенційні можливості дає змогу заздалегідь підготуватися до найбільш ефективного їх використання.

Практика застосування виокремлює такі головні особливості стратегічного балансу:

1) суб’єктивний характер добору факторів, що становлять силь­ні/слабкі сторони підприємства, за ступенем їхньої важливості, а також специфіку сприймання менеджерами впливу факторів зовнішнього середовища;

2) імовірність та ризик віднесення факторів до тієї чи іншої групи (минулі переваги можуть у майбутньому стати недоліками, і навпаки);

3) необхідність постійного складання та перегляду стратегічного балансу, оскільки середовище, швидко змінюючись, потребує постійної уваги до себе.

Процвітаючі фірми, що ефективно застосовують стратегічне управління, складають стратегічний баланс у вигляді PEST, SPACE або SWOT-аналізу за обраним переліком і оцінками факторів.

3.

123. Що таке «стратегічний господарський центр» (сгц)? Для чого вони створюються? Яку відповідальність несе його керівник за розробку та виконання стратегій? Від чого це залежить?

Стратегічний господарський центр — це організаційно оформлена найменша виробничо-управлінська одиниця (відділення, завод, продуктова лінія, «центр прибутків», «центр інвестицій», «центри реалізації», «продуктово-споживчі центри», «внутрішні венчури» тощо)1, для якої можна налагодити облік доходів, витрат, інвестицій та розробити самостійну продуктово-товарну стратегію (або «портфель») та «стратегічний набір» певного типу.

Завдяки створенню СГЦ зростає керованість великими організаційними системами. СГЦ являють собою організаційні формування (підсистеми) з різним ступенем господарської незалежності. Головні принципи діяльності такі: господарська незалежність; автономність у визначенні ринково-збутової діяльності; відповідальність за розробку та реалізацію стратегії («стратегічного набору»), тобто за досягнуті результати.

Характеристиками СГЦ є кількісні та якісні показники ринків (СЗГ), що ним обслуговуються, конкурентна позиція, а також виробничо-господарські чинники, які визначають його конкурентоспроможність.

Розрізняють два типи СГЦ:

1) децентралізовані ОСУ з повністю незалежними СГЦ, з фінансовим «самообслуговуванням». Ці СГЦ можуть існувати за умови: стійкої ринкової позиції, коли вони мають великий обсяг реалізації та прибутків, обмежену диверсифікацію виробництва, керовані апаратом управління (іноді — досить розвиненої форми з декількома структурними підрозділами) на чолі з менеджером, успішно реалізують стратегії зростання;

2) децентралізовані ОСУ з частково незалежними СГЦ, де відбувається перехресне (централізоване і децентралізоване) фінансування.

Водночас приймаючи рішення про створення ОСУ з виокремленням СГЦ, треба знати їх переваги та недоліки:

Стратегічні переваги:

• допомагає розподіляти ресурси з найбільшими можливостями зростання в довгостроковій перспективі;

• налагоджує більш тісну взаємодію між новими напрямками діяльності, які пов’язані з діючими;

• координує всі види діяльності, пов’язані з функціонуванням СГЦ; як наслідок, підвищується прибутковість стратегічних дій у СГЦ;

• збитки та ліквідація окремих СГЦ не руйнують всієї організації.

Стратегічні недоліки:

• створює додатковий «зайвий» рівень управління, що перешкоджає поширенню загальних рішень вищого керівництва;

• виникає невизначеність у розподілі прав, обов’язків і відповідальності між центральними органами управління, СГЦ та їхніми керівниками; навіть добре розроблена стратегія може опинитись у пастці цієї невизначеності;

• можливі конфлікти між більш чи менш прибутковими СГЦ, що руйнують організацію.

БІЛЕТ 17

1.Соціальний аудит

2.Класифікація цілей

3.І основні фактори при стратегічному плануванні , — Єто скорее всего вопрос Основні фактори, що впливають на вибір продуктових стратегій. Що треба додати в дослідженнях, щоб розробити товарні стратегії?

1.

150.Що таке “соціальний аудит”? З якою метою він проводиться в організації?

Соціальний аудит — це спостереження, контроль та аналіз додержування соціальних норм, правил та визначених в організації методів мотивації, пов’язаних з діяльністю персоналу, які знаходять вираз в організаційній культурі, стилі управління, поведін­ці окремих осіб та організації в цілому. Об’єктами соціального аудиту є соціально-психологічний клімат у колективі, колективні договори, психофізіологічні умо­ви роботи персоналу, дотримання ергономічних та екологічних норм, групова динаміка, методи навчання, атестації та оцінки персоналу тощо. З метою ефективного впровадження змін він запропонував використовувати модель «силового поля». Згідно з цією моделлю об’єкти перебувають у рівновазі, якщо алгебраїчна сума протилежно спрямованих векторів є рівність. Якщо цей баланс порушено, об’єкт рухається в тому чи іншому напрямку, тобто розвивається чи деградує Впроваджуючи стратегії, треба врахувати, що «позитивні та негативні» фактори (сили, вектори) будуть існувати завжди; їх треба ретельно досліджувати та балансувати. Фактори, що сприяють чи протидіють проведенню організаційних змін.

Позитивні (фактори сприяння):

• усвідомлення необхідності проведення змін;

• організаційна криза;

• старіння продукції, технології;

• зміни законодавчих і економічних важелів;

• зміни цінностей та норм у працівників;

• зниження продуктивності праці, якості продукції;

• зміни стилю управління;

• поширення та опанування концепцій поведінкових шкіл.

Негативні (фактори протидії):

• бюрократична жорсткість структури;

• суперечності в цілях;

• організаційна інерція;

• застарілі концепції управління або невизначеність управлінського стилю керівництва;

• невдачі у впровадженні системних перетворень в організаціях;

• опір і побоювання змін.

2.

68. Для чого існує класифікація цілей та за якими критеріями можна їх класифікувати? Спробуйте здійснити класифікацію цілей вашої академічної групи. Чи є розбіжності цілей окремої особи та групи і як можна їх уникнути?

Багатоцільовий характер діяльності організації наголошує на необхідності дослідження особливостей кожної мети, її змісту, ролі в діяльності організації в цілому та окремих її підсистем, а також взаємозв’язку та взаємовпливу однієї цілі на другу. Розв’язанню цих проблем сприяє використання теорії цілевстановлення, де чільне місце займає класифікація цілей, яка дозволяє знаходити більш вірні підходи до розробки та забезпечення досягнення цілей певного типу.

Існує досить багато класифікаційних груп, які визначають цілі управління. Деякі з них поділено за такими ознаками:

• за спрямованістю дій цілі — зовнішні та внутрішні;

• за напрямками діяльності на підприємстві — економічні, техніко-технологічні, соціальні, екологічні;

• за можливістю їх повного здійснення — «цілі створення» (якого-небудь матеріального об’єкта чи системи) та «цілі розвитку» (коли йдеться про процес);

• за охопленням рівнів управління — цілі всього підприємства, окремих підрозділів, груп або індивідуумів;

• за часовими характеристиками — коротко-, середньо- та довгострокові;

• за можливістю кількісного визначення — формалізовані, слабоструктуровані, неструктуровані (табл. 7.2);

• за відповідною спрямованістю на види діяльності — стратегічні, тактичні, оперативні;

• за ступенем оновлення — цілі підтримки наявного рівня, цілі поступової зміни окремих елементів системи та цілі оновлення системи в цілому (заміна системи);

• за впливом на окремі елементи підприємства — виробничі та управлінські; останні, у свою чергу, можна поділити на окремі цілі виконання адміністративної функції (цілі планування, організації, мотивації, контролю) і цілі функціонування, уособлених у цілях окремих підсистем підприємства (маркетингові, технологіч­ні, збутові, фінансові, постачання, кадрові тощо);

• за характером діяльності — цілі функціонування та цілі розвитку;

• за пріоритетами — основні, побічні та підтримувальні;

• за вимірюваністю — кількісні та якісні.

3.