26. Модель «большой тройки»: типы развития, формы изменений, роли участников.

Управление изменениями — это процесс постоянной корректировки направления и характера деятельности организации, обновления ее структуры и поиска новых возможностей. Все эти изменения вызваны постоянно меняющимися запросами, как общества, так и отечественных и зарубежных клиентов. Сейчас все меняется быстрее, чем когда бы то ни было раньше, и поэтому все большее значение приобретает не только овладение стратегиями управления изменениями, но и умение их разработки и реализации.

Изменения сказываются на трех самых мощных движущих силах делового поведения: цели и экономические ресурсы; деловые качества и профессиональные навыки.

Модель «большой тройки» базируется на понимании трех взаимосвязанных аспектов в жизни организации:

- внешние и внутренние силы, определяющие движение (развитие) организации;

- основные формы изменений, соответствующие каждому виду взаимодействия внутренних и внешних сил на организацию;

- основные задачи, связанные с управлением процессом изменений.

Модель «большой тройки» иллюстрирует ключевые моменты, которые необходимо учитывать в процессе управления изменениями. Эта модель описывает более гибкие организации, способные изменяться, со сравнительно малым числом уровней иерархии и отсутствием жестких границ между функциями и подразделениями, чувствительные к изменениям во внутренней и внешней среде, учитывающие интересы наемных работников, сообществ, потребителей, поставщиков и владельцев акций. Принцип управления, ценностные ориентации и основные параметры, определяющие повседневное поведение организаций практически однотипны.

Три типа развития организации:

I. Макроэволюционный. Связан с изменениями во внешней среде. Его можно назвать историческим. Обычно соотносится с изменениями в производственной и социальной сферах общества или отдельного хозяйствующего субъекта.

II. Микроэволюционный. Связан с жизненным циклом хозяйствующего субъекта. Изменения происходят в структуре и конфигурации организации в связи с ее ростом и взрослением, что создает проблемы координации деятельности структурных подразделений.

III. Революционный. Связан с борьбой за власть и за контроль над организацией между отдельными членами и группами, стремящимися реализовать свои интересы, добивающимися больших прав принятия решения и получения выгод.

Три формы изменений:

1)Изменения в идентификации организации внешней средой, т.е. изменения (в активах, которыми она обладает; доступности рынков; нишах, которые она занимает; отношениях с клиентами и организациями, которые ее финансируют; отношениях с поставщиками; отношениях с органами власти, и др.)

2) Изменения в координационных механизмах (соответственно всей конфигурации и структуры), необходимость которых возникает чаще всего по мере роста и старения организации.

3)Изменения в контроле над организацией, т.е. изменения в политической ситуации: в составе господствующей коалиции, в преобладающих интересах или группах интересов, собственников и правящих организаций. Такие изменения можно назвать революцией, поскольку они ведут к резким переменам многих характеристик организации.

Роли участников процесса изменений.

1. Стратеги (спонсор). К их сфере деятельности относится регулирование взаимоотношений между организацией и ее окружением, разработка общего направления ее развития под воздействием макроэволюционных факторов. Как правило, необходимость в роли стратега возникает в самом начале цикла изменений. Обычно ответственность за изменения берет на себя высшее руководство организации.

2. Внедренцы (агенты) Они несут ответственность за изменения внутренней организационной структуры и координационных механизмов на протяжении всего жизненного цикла организации. Обычно эту роль берет на себя среднее звено организации. Внедрение изменений в большей степени связано с управлением проектами и исполнительской деятельностью, чем с разработкой концепции. Организационные изменения проходят более гладко и результативно, когда роли стратегов и внедренцев переплетаются.

3. Реципиенты (целевая группа) – это те люди, которые наиболее остро испытывающие последствия изменений, не имея возможности повлиять на них.

Чаще всего напряженность, которая неизбежно возникает при реализации крупных программ организационных изменений, является прямым результатом разрыва между теми, кто направляет и реализует изменения (и те и другие в определенной степени имеют возможность влиять на изменения), и теми, кто бессилен повлиять на изменения, т.е. пассивными реципиентами. В связи с этим имеет смысл включать реципиентов в состав внедренцев и стратегов.

4. Адвокат – это индивид или группа лиц, которые являются носителями (генераторами) идеи изменений, но не наделены властью, санкционировать их.

В разное время и в различных ситуациях один и тот же человек может играть роль спонсора, агента, целевой группы или адвоката. При реализации многих проектов участнику приходится «менять шляпы».