57. Портфельный анализ с использованием матриц бкг и Мак-Кинзи – Дженерал Электрик

Портфельный анализ впервые был применен в конце 1960-х годов. Его зарождение связано с превращением крупных фирм и большинства средних фирм в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Вместе с тем, рост продолжался далеко не на всех рынках, а некоторые из них вошли в число

22

бесперспективных рынков. Это расхождение связано с различиями в степени насыщения спроса, с изменениями экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий.

Продвижение в новые отрасли не помогло компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация потребовала от управляющих радикального изменения угла зрения. В этих условиях на смену экстраполяции пришло стратегическое планирование и портфельный анализ.

Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (или сокращенно СХЗ). СХЗ представляет собой какой-либо рынок, на который фирма имеет или пытается найти выход. Каждая СХЗ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе стратегического анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности. Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа.

Портфель предприятия – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность в целях вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Здесь оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, то есть должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, обеспечивающих потребность в капитале для дальнейшего развития, то есть, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Главная цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ в общем виде должен осуществляться по следующей схеме.

Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.

Далее определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этой ситуации производится по следующим направлениям:

1) привлекательность отрасли; 2) конкурентная позиция;

3) возможности и угрозы фирме; 4) ресурсы и квалификация кадров.

223

На следующем этапе строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.

Следующим этапом является разработка стратегии для каждой бизнес-единицы. Хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Далее руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, необходимые каждому подразделению с помощью матриц портфельного анализа. При этом матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Портфельный анализ с использованием матрицы БКГ. Одной из самых распространенных моделей портфельного анализа является матрица Бостонской консультативной группы – БКГ, называемая также матрицей «рост-доля рынка», поскольку в качестве координат берутся показатели относительной доли рынка и темпов роста отраслевого рынка.

В немалой степени популярность матрицы БКГ обусловлена образной выразительностью названий ее секторов.

В нижнем левом секторе матрицы находятся товары, именуемые «дойными коровами». Они имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие изделия – основной источник доходов от производства и реализации, которые можно использовать для поддержки других товаров. В левом верхнем секторе находятся «Звезды». Это товары, занимающие значительную долю рынка, и спрос на них растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами» (т.е. генераторами прибыли).

«Трудные дети», или «вопросительные знаки», незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики товаров или уйти с рынка. Следовательно, в перспективе такие изделия могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка.

Наконец, в правом нижнем секторе находятся «собаки» или «хромые утки». Эти товары с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и они значительно отстают от конкурентов по объему сбыта. От этих изделий необходимо избавляться как можно быстрее, так как держать на рынке «больной» товар чрезвычайно

24

убыточно. Более того, их присутствие на рынке может нанести ущерб репутации предприятия. Ведь чувство неудовлетворенности покупателей этими товарами может распространиться и на другие изделия фирмы и тем самым подорвать ее авторитет.

		Доля рынка
		Высокая	низкая
Темпы роста	Высокие	«звезды»	«трудные дети»
	Низкие	«дойные коровы»	«собаки»

Точное знание места расположения товаров на матрице позволяет оценивать перспективы их сбыта. Стратегическое планирование по методу БКГ выражается в стремлении предпринимателя к достижению максимального сотрудничества между различными группами товаров. Возможные успехи деятельности фирмы в перспективе определяются выбором направлений и масштабов перераспределения финансовых средств от «дойных коров» в пользу «звезд» и трудных детей. Одновременно следует учитывать, что «звезды» будут превращаться в «дойных коров», «трудные дети» перейдут в разряд либо «звезд», либо «собак» и т.д. Эти изменения непосредственно связаны со стадиями жизненного цикла товаров.

После определения места товаров в системе координат «рост объема продаж – относительная доля рынка» необходимо выбрать стратегию для каждой из товарных групп. В рыночной маркетинговой практике известны три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли на рынке.

Виды стратегий в зависимости от доли рынка

Цель фирмы	Вид стратегии
Завоевание или расширение доли рынка	Атакующая
Сохранение имеющейся доли рынка	Оборонительная
Уход с рынка	Отступления

Стратегия атакующая (наступления) предлагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю.

Оборонительная или удерживающая стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Она может быть использована:

при удовлетворительной позиции фирмы;

в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии;

225

в ситуации, когда фирма опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов.

Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой. В ряде случаев по определенным товарам, например, технологически устраивающим, фирма осознанно идет на снижение рыночной доли. Эта стратегия предполагает:

постепенное сворачивание операций. В этом случае важно не нарушить связи и деловые контакты по бизнесу, не нанести удара по прежним партнерам, обеспечить трудоустройство сотрудников фирмы;

ликвидацию бизнеса. В этом случае важно не допустить утечки информации о готовящемся прекращении бизнеса.

Матрица БКГ дает возможность мысленного и наглядного представления о позициях фирмы на рынке, а также ее стратегических проблемах. Она пригодна в качестве модели для генерирования маркетинговых стратегий и проста в использовании. К числу ее достоинств относится также универсальность применения и возможность модернизации при решении практических проблем.

Однако, наряду с неоспоримыми достоинствами, имеется ряд серьезных недостатков.

Первый из них – ограниченное число секторов, описывающих позицию фирмы. Это приводит к неопределенному осреднению (или огрублению) показателей и достаточно высокой степени неопределенности, многовариантности решений. В частности, невозможно точно оценить товары, находящиеся в средней позиции, а на практике как раз это требуется наиболее часто. Второй недостаток заключается в том, что позиция фирмы оценивается только по двум критериям. Другие же факторы (например, качество товаров, расходы на маркетинг и интенсивность инвестиций) остаются без внимания. Третий недостаток связан с тем, что матрицу трудно использовать, когда области деятельности фирмы недостаточно сконцентрированы, относительная доля рынка не имеет для фирмы особого значения или если конкуренция обеспечивается не издержками производства, а техническими новшествами. Несмотря на отмеченные недостатки, матрица БКГ является достаточно удобным практическим инструментом и широко используется в стратегическом маркетинговом планировании.

Портфельный анализ с использованием матрицы Мак-Кинзи – Дженерал Электрик. Предложенная компанией General Electric и консалтинговой фирмой McKincey, матрица “привлекательность отрасли — позиция в конкуренции” свободна от некоторых недостатков, присущих матрице Бостонской консалтинговой группы. В частности, в отличие от матрицы БКГ, здесь вместо двух градаций по каждой из осей вводится три, и, таким образом, получается матрица 3х3, рассматриваемая в двумерной системе координат “привлекательность отрасли — позиция в конкуренции”.

Долгосрочная привлекательность отрасли рассматривается как интегральная характеристика, определяемая исходя из оценки некоего множества факторов. При этом в различных ситуациях могут привлекаться

26

различные факторы, в том числе: емкость (размер) рынка и его предполагаемый рост; доступность рынка; доходность отрасли; технологическое состояние; степень остроты конкуренции; оценка возможностей и угроз; длительность жизненного цикла, а также сезонные и циклические колебания; степень зависимости от социальной и политической ситуации, государственного регулирования, и др.

Оценка конкурентной позиции также производится исходя из значений некоторого множества соответствующих факторов, таких как: относительная доля рынка по отношению к лидеру; относительный уровень затрат по сравнению с прямым конкурентом; степень освоения технологии; уровень менеджмента и уровень прибыльности относительно конкурентов; возможность конкурировать по ценам и качеству; имидж, степень известности продукции, и т.п.

Оценки привлекательности отрасли и конкурентной позиции производятся для каждого из видов продукции, после чего строится матрица “привлекательность отрасли - позиция в конкуренции” (рис. 57.1.). Как и в БКГ матрице, здесь площадь окружностей несет свою смысловую нагрузку. Она отражает долю в суммарной выручке от реализации продукта, а выделенные секторы - долю рынка по сравнению с ближайшим конкурентом. Поддиагональные затемненные ячейки матрицы являются зонами с низким приоритетом для инвестирования, незалитые диагональные - со средним приоритетом, и залитые светло-серым наддиагональные - с высоким приритетом. Рекомендуемые стратегии отражены непосредственно на матрице (рис. 57.1).

		Позиция в конкуренции
		Сильная	Средняя	Слабая
Привле кательн ость отрасли	высокая	Агрессивный рост Инвестировать или удерживать позиции	Инвестировать, реинвестировать прибыль	Селективный рост Инвестировать, реинвестировать, уходить
	средняя	Реинвестировать прибыль или извлекать максимальную прибыль	Извлекать максимальную выгоду и уходить	Оставаться или уходить медленно
	низкая	Низкая активность Извлекать максимальную выгоду или уходить	Медленно уходить	Деинвестировать Уходить быстро (медленно) или оставаться

Рис. 57.1. Матрица Мак-Кинзи /Дженерал-Электрик

Рассматривая рис. 57.1, можно заметить некоторую параллель с матрицей БКГ - стратегии, приведенные в угловых квадрантах данной матрицы, аналогичны

227

соответствующим стратегиям, предписываемым БКГ-матрицей (“Знаки вопроса”, “Звезды”, “Дойные коровы”, “Собаки”). Модель Мак-Кинзи, несмотря на ее большую сложность по сравнению с другими моделями, получила широкое распространение. Известно множество вариаций данной модели, связанных как с увеличением числа рассматриваемых факторов, так и с расширением множества стратегических решений.

Слабой стороной матриц БКГ и Мак-Кинзи является их ориентация на краткосрочную перспективу. Чтобы лучше идентифицировать виды бизнеса, находящиеся на подъеме, и учесть долгосрочную перспективу, привлекают модели, использующие концепцию жизненного цикла.