Требования, предъявляемые к управленческим решениям

• Научная обоснованность;

• Непротиворечивость;

• Своевременность;

• Адаптивность;

• Реальность.

Условия, при которых вырабатываются качественные управленческие решения

• использование при их разработке научных подходов в области менеджмента;

• предварительный анализ в сфере влияния экономических законов на эффективный аспект конкретного управленческого решения;

• обеспечение процесса информирования лица, которое принимает управленческое решение, необходимыми, проверенными данными;

• организация применения методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого конкретного управленческого решения;

• осуществление структуризации проблемы и дальнейшее построение дерева целей;

• обеспечение возможности в плане сравнимости вариантов решений;

• предоставление вариантности решений;

• обоснованность принимаемого решения с точки зрения правового процесса;

• обеспечение автоматизации процесса по сбору и обработке информации, а также процесса по разработке и реализации принимаемого решения;

• механизм разработки и функционирования системы по обеспечению ответственности, а также мотивации качественного и эффективного решения;

• обеспечение функционирования механизма реализации принимаемого решения.

Эффективность управленческого решения

Эффективность управленческого решения определяется по следующим параметрам^[7]:

• Решение исходит из реальных целей;

• Для осуществления решения имеется необходимое количество времени и ресурсы;

• Его можно применить к конкретным условиям среднестатистической организации;

• Заранее продуманы рисковые ситуации;

• Решение по прогнозам не создает конфликтные ситуации;

• Учитывается возможность изменений в деловом и фоновом окружении управленческого решения;

• Оно предоставляет возможность в плане осуществления контроля исполнения.

 управленческие решения в организации могут быть разделены на:

• жёстко обусловленные (детерминированные);

• слабо зависящие от субъекта решения.

К первым обычно относят либо так называемое стандартизированное решение (обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленные распоряжением вышестоящей организации. Этот тип решений практически не зависит от качеств и ориентации руководителя.

Другой тип решений – так называемые инициативные решения, где качества руководителя накладывают серьёзный отпечаток на характер принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации (поощрение, наказание), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных, каждая из которых влечёт ряд позитивных и негативных последствий. В числе факторов, влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя, его ролевые (должностную, функциональную, групповую, гражданскую, семейную) позиции.

23- сұрақ . дау жанжал - екі не бірнеше жақтардың (жеке тұлға  не топ) арасында қалыптасатын түсінбеушілік.

«Қақтығыс» сөзі латын түбірінен  тура аударғанда  қақтығыс деген  мәнді білдіреді.Энциклопедиялық  сөздіктерде  қақтығыс атауы қарама қарсы күштердің ,мүдделердің, пікірлердің , көзқарастардың  қақтығыстары терең  келіспеушілік туғызатын  күрделі  қатынастар және күрес деп түсіндіріледі.

Қайшытың негізгі ролі - тиімді басқаруға байланысты. Шиеленісті немесе қайшылықты шешу үшін (яғни басқару үшін) оның негізгі пайда болу себептеріне түсіну және қатыстыру қажет. Көбінесе басшылар қайшылықтың болу себептерін жеке адамдар арасындағы қақтығвстан келіп туындайды деп көрсетеді. Бірақ кейінгі зерттеулер мен талдаулар бойынша қайшылықтар мен шиеленістердің пайда болуына басқа да факторлар әсерлерін тигізеді  Қайшылықтың негізгі төрт түрі бар:

1. Ішкі жеке қайшылық.

2. Жеке тұлға арасындағы қайшылық.

3. Жеке тұлға мен топ арасындағы қайшылық.

4. Топ аралық қайшылық.

24 сұрақ. Конфликті шешудегі формалар мен критерилер, қорытындылар:  Конфликтологияда конфликті аяқтаудағы деңгейді конфликті шешу термині мен атау дәстүрлі болды. Алайда көптеген авторлар басқада түсініктерді енгізген. Берілген түсініктерден ең кең тараған түрі конфликтің шешілуін неше түрлі жолдармен шешу. Конфликті шешудің негізгі формалары: шешу, өшу, шектеу, басқа конфликтіге ауытқу. Конфликттің шешілуі-бұл бірге жүретін әрекет, қақтығысқа әкелген мәселелердің аяқталуын тездету. Конфликттің шешілуі екі жақтың да белсенділігін талап етеді, олар кнфликтің себебін жоюға тырысу керек. Конфликтіні шешу үшін, оппонент өзгеруі керек немесе біреуі өз ойын өзгертіп, өз позициясынан түсуі керек. Конфликт, жиі екі адамның бір-біріне деген суық қарым-қатынасынан пайда болады.  Конфликті бақылау, ол конфликтті шешуден ерекшеленеді, ол екі жақтан басқа үшінші жақта өз қызметін көрсетеді. Оның әрекеті екі жақты жақтауы немесе бір оппонентті ғана қолдау болып табылады. Басшы мен оның жұмысшылары арасындағы конфликттің 62% шешіледі. Ал 38% бұл конфликттер шешілмей, кейде өршіп кетеді. 6% конфликт өшеді, 15% басқа мәселеге ауысып, өршей түседі, 17% ұйымдастырушылық жолмен түседі Конфликттің өшуі-бұл уақытша конфликттің тоқтатылуы. Конфликт бұл жерде"ашық" формадан "жабық" формаға ауысады. Конфликттің өшуі мынадай жағдайларда болады. күрестегі мотивацияның жоғалуы (конфликт объектісі өз актуалдығын жоғалтады) мотивтің басқа керек жұмысқа бірден ауысуы. ресурстардың әлсіреп, күреске күштің қалмауы. Конфликтті шектеудегі негізгі түсінік конфликттің негізгі элементтері ликвидацияланады (шектен тыс қалады). Шектеудің құрылымсыздығына байланысты көптеген жағдайлар бар. Олар конфликтке үлкен ықпал етеді. Конфликтті шектеу келесі тәсілдерге байланысты: конфликт тудырған адамның біреуін басқа жұмысқа ауыстыру. бір оппонентті ұзақ уақыттың демалысқа жіберу (командировкаға біреуін немесе екі жақтыда жіберу) конфликтті тудырған объектіні алып алу (балалар ұрысып қалған ойыншықты анасы алып алады). Басқа конфликтіге өршу даму екі жақ арасындағы жаңа мәселенің туындауынан болады. Конфликттің шығуы шығыны күрестің қорытындысы болып қарастырылады. Бұл конфликттің шығыны: бір немесе жақтыда шеттету. конфликтті оның өршуін білу барысында тоқтату. конфликтті тудырған объектіні бөліп алу (симметриялық немесе ассиметриялық) бір объектті екеуінің де қолдану мүмкіндігі, тіл табысу. объектті қолдану ережесін құрып, тіл табысу. бір жақтың екінші жаққа компенсация төлеуі. объектілердің альтернативті анықталуы, ал екі жақтың да қызығушылығын басады. Конфликтті шешу критериінің сұрағы өте маңызды. М.Дойча американ конфликтологының ойынша конфликтінің шешімімен қорытындысы мен қанағаттануы. Ал В.М.Афонькова келесі критерилерді анықтады: байланыстың, әрекеттің тоқтатылуы, травмалық факторларды шектеу, бір конфликтіге түскен жақтың беделі, индивидтің позициясын өзгерту, болашақта индивидтің белсенділігін, әрекетін арттыру. Конфликттің құрылымдық шешілуінің критериі: қарама-қайшылықтардың шешілу деңгейі болып табылады. Қайшылықтардың толық шешілуі болашақтағы қатынастардың жақсы болуына мүмкіндік береді. Айта кететінтағы бір жайт әрқашанда оң жақ жеңіске жетуі тиіс. Ақиқатты жақтау, әділдік жеңісі ұйымдастырудың әлеуметтік психологиялық климатына жақсы әсер етеді. Дұрыс емес жақтың да өзіндік қызығушылығы барын ұмытпау керек. Егерде оларды басып, ашу келтірсек жаңа конфликттің тууына алып келеді .

25. ұрақ . Кәсіби стресстің  қайнар көзі

Енді кәсіби стресс тудыратын  факторлары қарастырайық. Купер және Маршал стресстің қайнар көздерін зерттеп  келесі түрлерін тапқан.

1, Еңбек жұмысымен байланысты кәсіби стресс факторы.

1.1.Жұмыстың жай немесе қатты қысымы.Көп жиналған жұмыстан  адам ойына «Мен осы тапсырманы  орындай аламынба» деген проблема  туындайды. Бұл жағдайда әдетте  фрустрация, үмітсіздік материалдық жағдайлар туындайды. әдетте аз жұмыс сондай жағдай туғызады. Жұмыс тапсырмасын алмайтын жұмыскер әдетте фрустрацияны сезінеді.

1.2. Еңбектің нашар  физикалық ережесі, мысалға нашар  жарық немесе қатты шу.

1.3. Уақыт тапшылығы  (қашанда бір нәрсені үлгірмейсің)

1.4. Өздігінен шешім  қабылдай алу қажеттілігі.

2. Стресс факторлары, ұжымдағы жұмыскердің рөлі мен  байланысты.

2.1.Рөлдік белгісіздік,  мысалға әріптестерімен бастығының  одан не күтетінін, кәсіби жұмысының  қалай жасау керектігін білмеу. Адамдар ұжымның одан не күтетінін, олар не істеу керектігін, қалай істеу керектігін содан кейін оларды қалай бағалайтынын білу керек.

2.2. Рөлдік кикілжің, бұл  адам орындау керек емес нәрсені  орындап жатырмын деп ойлауы.

2.3. Кейбір заттар мен  адамдарға жауаптылық. Мысалы: (бюджет) Ескертетін жайт адамға деген жауапкершілік стрессті көп тудырады.

2.4. Өте төмен жауапкершілік.

2.5. Ұжымдағы шешімді  қабылдау үшін, қатысатын адамның  төмен дәрежесі.

3. Жұмыстағы қарым-қатынас  байланысты стресс факторлары.

3.1. Жетекшілермен, әріптестермен қарым-қатынас. Бір айта кететін қызық ғылыми-техникалық жетекшіліктің көңілі басқа адамдар мен қарым-қатынасқа түсетін көңіліне қарағанда онша маңызды емес.

4. Іскерлік кәсіппен  байланысты факторлар.

4.1. Екі негізгі факторлар  мыналар болып табылады: кәсіби «үлгерімсіздік» және ерте жұмыстан шығу.

4.2. Кепілдік берегн  жұмысының болмауы.

5. Психологиялық климатпен  ұжымдық құрылым мен байланысты  факторлар.

6. Ұжымнан тыс стресстің  қайнар көздері.

Негативті стресстің  әсерлерін жеңу әдісі

Қазіргі заманда стресстен  қалай қашу, қалай құтылу туралы кеңестер көп айтылуда. Бірақ Селье  айтуы бойынша стресстен қашпаған жөн. алайда жоғарыда айтылған сөздерег қарағанда бұл мүмкін еместе. Ұйықтап  жатқан адамның өзі тсрессті сезінеді. Жүрек қанды айналдырып, асқазан кеше тамақты қорытып, ал демалу бұлшық еттері, кеуде клеткаларының қимылын қамтамасыз етеді. Мидың өзі түс көру себебінен толық дем алмайды.

Стресстен толық құтылу бұл-өлім. Стресс жағымды және жағымсыз қобалжулар мен байланысты екенін білеміз. Физиологиялық стресстің дәрежесі немқұрайлықтан төмен, бірақ ешқашан 0-ге тең емес (бұл өлуді білдірер еді). Біз стресстен қашпауымыз кеерк және қаша алмаймызда, бірақ біз оның негативті әсерлерін жеңе аламыз.

26. сұрақ. Менеджер- дипломат. Менеджер қызметінің және қағидаларының бірі – ол келісімдерді жүргізу қабілеті болып табылады. Жоғарғы буынның менеджерлері өздерінің уақыттарының үлкен бөлігін қатынастарды нығайтуға жұмсайды. Менеджер- жаңартушы. Еңбек өнімділігін, ескі қондырғыларды жөндегеннен гөрі, жаңа техника мен технологияларды енгізу арқылы жоғарылатуға болады.  Менеджер- меңгеруші. Одан келесі жағдайлар талап етіледі:

• кәсіпорынды басқару саласында жалпы білімінің болуы;

• фирмаға қатысты өндіріс саласында техника мен технологияларды білу;

• әкімшілік дағдылары мен кәсіпкерлікті меңгеру қажет;

• төменгі буындағы басшылар және жұмысшылармен келісу негізінде айқындалған және негізделген шешімдерді қабылдау.

• Харизматичный лидер

• Это главный герой всех американских историй успеха. Человек, как правило, без высшего образования (это если по американской мечте), построивший бизнес с нуля своими руками. Он умеет вдохновлять людей, как никто другой (да, это умели и знаменитые полководцы, тот же Ганнибал, который потерял почти 40 тысяч человек при переходе через Альпы ради мечты о завоевании Рима). Его энергия заразительна. Именно в компаниях с такими руководителями чаще всего случаются технические революции.

• Подобный управленец обычно игнорирует дресс-код, всегда готов выслушать любого сотрудника, что, правда, не значит, что он согласится с его мнением. Как показывает история, именно к такому типу руководителей более всего привязаны служащие компании, так как его идеи служат для них неким катализатором, переходящим впоследствии в преданность. Вырасти вместе с таким руководителем может каждый работник. И это одно из главных преимуществ подобного стиля. Уверенность в себе и воля являются основными чертами данного типа. Подобный управленец терпеть не может поражений, так как это бьет по его ЭГО.

• Конечно, тот факт, что данный руководитель всячески поощряет риск и новые идеи также положительно сказывается на талантливых сотрудниках. Правда, харизматичный лидер сегодня актуален далеко не везде. Такой руководитель, конечно, является самым популярным в США, высока его популярность во многих странах Европы (англосаксонских). Но вот в Азии и Австралии такой тип руководства вовсе неприемлем. В силу культурных традиций.

• Кроме того, стоит отметить, что подобный стиль руководства очень продуктивен на стадии становления бизнеса. Когда воля является одним из важнейших атрибутов успеха. В случае разрастания компании руководителю придется меняться, хотя, конечно, не кардинальным образом. Одним из самых известных представителей данного типа является сооснователь Apple Стив Джобс.

• Дипломат

• Из названия уже становится понятно, что подобный управленец основное внимание уделяет командной деятельности. Пожалуй, это лучший тип руководителя для бизнесов, где работают высокообразованные специалисты (которые могут быть намного умнее управленца, например ученые). Дипломат характеризуется доброжелательностью,  компетентностью, способностью слушать.

• Как правило, главное задачей дипломата является установка равноправных отношений с сотрудниками. Они не подчиненные, а партнеры. Все наиболее значимые решения принимаются после обсуждений с сотрудниками, причем дипломат старается сделать так, чтобы были учтены мнения всех и каждого. Настолько насколько это, конечно, возможно в конкретно взятой фирме.

• Наибольшей популярностью дипломаты пользуются в Японии. Именно из этой страны и пришел данный тип руководства. Мудрый, понимающий, что без других людей невозможно добиться успеха. При этом данный руководитель не считает себя выше других. Он никогда не скажет: «Я это сделал», но всегда может отметить: «Мы сделали это».

• Если говорить о представителях данного типа, то сразу же на ум приходит Коносуке Мацусита из компании Panasonic. Кроме Азии подобный тип руководства пользуется большой популярностью и в Латинской Америке.

• Гуманист

• Данный тип руководителя рассматривает компанию, как одну большую семью. Он, прежде всего, ценит сотрудников как людей, и уже потом обращает внимание на их профессиональные качества. В компаниях такого типа сотрудники часто отдыхают вместе, дружат, выезжают на природу. Начальник вполне может решить некоторые проблемы подчиненных  (например, добровольно оплатить лечение их родственников, причем он сам позвонит врачу, чтобы узнать, как состояние больного не потому, что это надо для работы, а чисто из человеческих соображений).

• В компаниях, где у руля стоит гуманист, обычно нет каких-то штрафов, жестких систем для контроля сотрудников. Несомненно, такой стиль руководства лучше всего применим в маленьких фирмах, так как с ростом компании руководителю будет все сложнее общаться с каждым сотрудником, как с другом. Наибольшей популярностью подобный стиль пользуется в некоторых странах Латинской Америки, Китае. В Европе и США руководители-гуманисты не прижились. Во-первых, потому, что здесь не любят вмешательство в личную жизнь (даже из добрых побуждений), а во-вторых, здесь выше доходы, и совсем другой стиль работы, из-за чего выстроить такие отношения крайне сложно.

• Демократ

• Демократ характеризуется тем, что готов делегировать часть своих полномочий сотрудникам. Тем самым, разделив с ними и ответственность за результат. Надо отметить, что демократ должен полностью доверять своим работникам и быть уверенным в том, что они справятся с теми задачами, которые он перед ними ставит.

• Подобный руководитель достаточно тесно общается с коллективом. Более того, часто проводит с сотрудниками нерабочее время (бильярд, боулинг, рыбалка и так далее). Он не считает себя избранным, и уж тем более кем-то, кто ставит себя выше сотрудников. Все равны, и могут в любой момент высказаться. Правда, это не значит, что в компаниях, где у руля стоит демократ, отсутствует контроль выполняемой работы. Просто контролем занимается не только руководитель, но и те работники, которым были делегированы определенные полномочия. Они уже отчитываются о проделанной работе перед руководителем. И конечно на них висит ответственность за результат. И перед коллективом в том числе.

• Благодаря такому стилю управления компанией управляют служащие. Наибольшее распространение подобный тип получил в Германии и США. 

• Бюрократ

• На сегодняшний день данный тип руководителя уже не так распространен как ранее, но почти все другие типы вобрали в себя некоторые черты от бюрократа. Четкий контроль, система оценок сотрудников, постоянные отчеты, правила, которые следует соблюдать. Все это излюбленные инструменты руководителя-бюрократа.

• Он является типичным начальником, приказы которого нужно выполнять, не раздумывая. Никакой самодеятельности, все должно выполняться строго по правилам. Такое поведение руководителями обусловлено тем, что бюрократ всегда должен обладать точными данными. Никакой неопределенности, никаких решений не принимается на основе интуиции. Все должно быть четко расставлено по полочкам.

• Вокруг руководителей бюрократов всегда полно интриг, сплетен, идут битвы за должности. Такой вид руководства сегодня продолжает пользоваться большой популярностью, пожалуй, только в Китае.

27 сұрақ. Жетекшілік стилінің бірнеше класификациясы бар. Бірінші жəне көбірек белгілі классификация – бұл авторитарлы, либералды, демократиялық стильдер. Авторитарлы (директивалы) стиль жетекшінің ролін асыра

пайдаланумен байланысты. Биліктің орталықтандырылуымен, приверженностью к единоначалию сипатталады. Жетекшіліктің бұл стилінде қоластындағылардың бастамасы мен өз болуын шектейтін асыра талап қоюшылық сипаттас. Жетекшілік түсінік беру əдістері, пайымдаумен емес, күштеу əдістерімен іске асырылады. Өкінішке қарай, қазіргі заманғы жас басшылардың көпшілігі осылай ойлайды жəне өткен стильді таңдайды. Бұл стиль үлкен біліктілі қызметкерлер ұжымында төмен нəтиже береді. Либералдық стиль басшының өзіне бағыныштылардың жұмысына араласпауымен сипатталады, орындаушылардың тапсырманы орындамағаны үшін жауапкершлікті талап етпейді, жұмысын бетімен жіберген, өзіне жауапкершілік арқалайды. Кейде бұл стиль бос белбеулік деп аталады. Демократиялық стиль ұжымдағы серіктестік қатынастармен, бағыныштыларды ұжымның негізгі қызмет бағыттары бойынша шешімдерді талқылауға жəне дайындауға тартумен, құқықтар мен міндеттерді өзара бөлісумен, қабылданған шешімдерді орындаған кездегі бағыныштылардың дербестігі мен бастамашылдығын дамытумен, өзара бақылауды кеңейтумен сипатталады.

28 сұрақ.

Өздерінің күшіне сай келмейтін мəселелерге келгенде көп менеджерлер қандай да бір жетекшілікті іздейді. Өкінішке орай, өткен уақытта жасалған көп басқарушылық əдістер қазіргі күнге жарамайды. М. Вудкок пен Д. Френсис болашақта менеджерлерден мынандай қабілеттіліктер болу керек деп есптейді:

– өзін басқара білу;

– парасатты жеке құдылықтар;

– нақты жеке мақсаттар;

– тұрақты жеке өсуде табандылық таныту;

– мəселелерді шешу дағдысы;

– өнертапқыштық жəне инновацияларға қабілеттіліктің болуы;

– айналадағыларға əсер ету қабілеттілігінің жоғары болуы;

– қазіргі уақыттағы басқарушылық ыңғайларды білу;

– жетекшілік ету қабілеттілігі;

– қоластындағыларды дамыту мен үйрету қабілеттілігі;

– тиімді жұмыс топтарын құру жəне дамыту қабілеттілігі.

29 сұрақ. Басқару стилінің тиімділігін ең алғаш Курт Левин зерттеді. К.Левин зерттеуі бойынша, авторитарлы басқару демократиялық стильге қарағанда жұмысты ауқымды көлемде орындайды. Бірақ авторитарлы басқаруда төменгі мотивация, топ бірігушілігінің, топтық ойлаудың болмауы және агрессивтілік байқалды. Лайкерт өз зерттеулерінің негізінде, басқару стилі міндетті түрде жұмысқа немесе адамға бағдарланатынын көрсеткен. Осы екі саланы бірдей және жоғарғы деңгейде бірде-бір басшы көрсете алмаған. Сонымен қатар, нәтиже көрсеткіші бойынша, адамға бағытталған басқару стилі барлық жағдайда еңбек тиімділігін көтеруге мүмкіндік береді [3]. Фидлердің моделі теорияның ары қарай дамуына үлкен үлес қосты. Ол модель жағдайға көп көңіл бөліп, басшының тәртібіне әсер ететін факторды айқындап берген. Фидлердің пікірінше, адамзаттық қатынастарға бағдарланған басқару стильдері басшы үшін бірқалыпты жағымды жағдайларда тиімді болып табылады. Мұндай жағдайларда, басшының бағыныштыларының толық бірігушілігін қамтамасыз ету үшін жеткілікті билігі жоқ. Адамзаттық қатынастарға бағдарланған басқару стилі басшының ықпал ету мүмкіндігін кеңейтеді [4]. Пол Херси және Кен Бланшар лидерліктің жағдайлық моделін құрды және оны «өмірлік цикл теориясы» деп атады. Бұл теория бойынша, ең тиімді лидерлік стильдері орындаушылардың «кемелденуіне» байланысты. Пол Херси және Кер Бланшардың өмірлік циклының моделі басқарудың бейімделгіш, иілгіш стилін ұсынды. Бірақ сын бойынша, бұл модельде стильдің бөлінуі қысқартылған және іс жүзінде басшылардың модель бойынша әрекет етуі қиынға соғатыны дәлелденген. Қазіргі заманда ең тиімді стиль бейімделуші немесе Арджирис атағандай, шындыққа бағдарланған стиль болып табылады [5]. Басшының басқару стилі көптеген жағдайда, ұжымның даму динамикасын және жетістігін анықтайды. Басқару стиліне жұмысшылардың мотивациясы, олардың еңбекке қатынасы, өзара қатынасы және тағы басқа көптеген жағдайларға байланысты. Сондықтан, бұл бағыттың басқарудағы мәнділігі зор және біздің пікіріміз бойынша зерттелуі өте қажетті.

30 сұрақ. Көшбасшы топ жетекшісінің жеке тұлға ретінде қалыптасуын қамтамасыз ету үшін төмендегідей міндеттер орындалуы шарт:

-топ жетекшісінің ақыл-ой мәдениетін дамыту;

-адамгершілік құндылығын қалыптастыру;

-қарым-қатынас,сөйлеу мәдениетін қалыптастыру;

-саяси және құқықтық мәдениетін жетілдіру;

-эстетикалық мәдениетін қалыптастыру;

-этикалық нормаларды сақтай білуге ұмтылдыру.

Сондай-ақ, жеке тұлғаны ұлттық тәрбие арқылы дамыта отырып, нақты әрекет арқылы тәрбиелеуде төмендегі құндылықтардың болуы қажет:

- белсенді қарым-қатынас: студент мен оқытушының әрбір мәселеде өз көзқарастарын білдіріп отыруы;

- индивидтік: оқытушының әр жеке студенттің ерекшелігін дамытуы, қоғам алдындағы жауапкершілігінің болуы;

- өзіндік тәртіп: өзіндік бақылау мен бағалауды, шешім қабылдауды үйрену және оны дамыту;

- шыдамдылық: әр түрлі пікірлерді қабылдай алу, бір-бірінің пікірлері мен ерекшеліктерін құрметтеу, қабылдау.

Осы аталған әрекеттерді жүйелі түрде орындауы арқылы көшбасшы тұлға өзінің белсенділік қабілетін айқындап, нәтижелі істерге қол жеткізе алады. Қорыта айтқанда, белсенді әрі көшбасшы жеке тұлғаны қалыптастыру - өмірлік мақсатына жете білетін, өмірлік және адамгершілік құндылықтарды ұстанатын, өзінің қажеттілігі мен қызығушылықтарын қоғам талаптарына сәйкес шектей білетін тұлғаның қалыптасуы деп білеміз.

31 сұрақ. Қызметкерлерді басқару бес бағытты саясат жасауды талап ететін басқару қызметінің күрделі бағыты: қамту, оқыту, еңбек ақы, өндірістік қатынастар, денсаулықты қорғау жəне əл-ауқат.

Кадр саясатындағы жоспарлар мотивация қызметімен байланысты. Кадр саясаты нəтижелі жұмыс күшін жалдауға, жақсы жұмыс жағдайын жасауға, жұмысшылар мен басшылықтың қатынасын жақсартуға бағытталады.

Кадр саясатының негізін құрайтын бірқатар танылған ұстанымдар бар. Олардың арасында – ынтымақтастыққа дайындыққа тəуелді басқаруды демократияландыру; жекелеген адамдарды жəне олардың қажеттіктерін білу; теңдік пен бірізділікті сақтау.

Кадрлар саласындағы саясаттық қорытынды ережелері мыналар болып табылады:

– жұмыспен қамту саясаты – нəтижелі қызметкрелермен (персоналмен) қамтамасыз ету жəне оны тартымды еңбек жағдайларын, қауіпсіздігін жəне мүмкіндіктерін жасауға қанағаттандыру;

– оқыту саясаты – қызметкерлердің өздерінің қазіргі міндеттерін орындауын жақсартуға жəне дайындалуға жағдай жасайтын тиісті оқыту қуатымен қамтамасыз ету;

– еңбек ақы төлеу саясаты – қабілеттерімен, тəжірибесімен, жауапкершілікпен анықталатын құрылымға сəйкес, басқа жергілікті фирмаларға қарағанда, жоғары еңбек ақысын төлеу;

– өндірістік қатынастар саясаты – еңбек мəселелерін шешу үшін көрсетілген процедуралар белгілеу;

– əл-ауқат саясаты – басқа жалдаушыларға қарағанда, неғұрлым қолайлырақ қызмет пен жеңілдікпен қамтамасыз ету; əлеуметтік демалыс жағдайлары қызметкерлер үшін мүдделі жəне өзара пайдалы болу керек.

Кадр саясатының қажеттігін жалпы түсіну болғанымен, кейбір даулар бар, оларды жазбаша түрде толтыру қажет.

Кадр саясатын жазбаша ресімдеудің басты артықшылықтары:

– өндірістік қатынастарды жақсарту үшін билікті орталықсыздандыруды қолдау;

– оқыту мен менеджментті дамытуға қолдау;

– қызметкерлерге, басшылыққа алатын ережелер олар туралыақпарат беру;

– имандылықты нығайту жəне қатынастарды жақсарту

32 сұрақ. Аттестаттау ―   қызметкердің біліктілігінің, білім деңгейінің, тәжірибелік және іскерлік дағдыларының, өз мақсаттарын түсінуінің сәйкестігін, сондай-ақ өз міндеттері мен функцияларын орындау нәтижелілігін анықтаудың кезеңдік  процедурасы.  

Жеке  даму жоспары ―  бастықпен келісілген және басшылық бекіткен бір кезеңде (күнтізбелік жылда) қызметкердің біліктілігін арттыру және дамыту.  

Персоналды  бағалау ―  қызметкерлердің өздерінің лауазымдық міндеттерін атқаруының және өздерінің алдына қойылған мақсаттарға қол жеткізуінің тиімділігін анықтау процесі.   Жұмысқа қабылдау және бос лауазымдық орындарды толтыру  кезінде мүмкіндіктері тең болған жағдайда мынадай қызметкерлерге басымдық құқығы беріледі:

1) құрылымдық  бөлімшелерде жұмыс істеу үшін  жас мамандарға;

2) қызметкерлердің  мансабын өсіру және кәсіби  дамуы үшін мүмкіндіктерін кеңейте  түсу мақсатында Қоғамның және  оның еншілес ұйымдарының/филиалдарының  қызметкерлеріне;

3) Компанияға  шақырумен келген (Қоғамның ішкі  нормативтік құжаттарына сәйкес  «шақырумен келген қызметкер»  деген ресми мәртебесі бар)  біліктілігі жоғары қызметкерлерге;

Жұмыспен қамту  саласында Кадр саясатын іске асыру  үшін Компания:

1) жұмыспен қамту  саласын уақытылы реттеп отыру  үшін ауыл шаруашылығы саласында  жұмыс істейтін басқа ұйымдардың  әртүрлі көрсеткіштерін салыстыру  арқылы еңбек нарқының даму  үдерісін үнемі бақылауда ұстап  отыру (бенчмаркинг);

2) қойылатын  біліктілік талаптары мен корпоративтік  құзіреттерді, персоналға жұмсалатын  шығындар нормативтерін, жұмыс істеп жүрген персоналды басымдықпен пайдалану мүмкіндіктерін, еңбек нарығында мамандардың болуын есепке ала отырып еңбек ресурстарына мұқтаждыққа жыл сайын талдау жүргізіп тұру;

3) негізгі лауазымдарды  анықтау және негізгі позицияларды  иемденуші қызметкерлерді орнықтырудың  әдістері мен құралдарын әзірлеу;

4) кандидаттар  бойынша деректер базасын жүргізу  және біліктілігі жоғары персоналды  іздестіріп отыруды жүзеге асыру;

5) адам ресурстарын  толықтырып отыру мақсатында  даму үшін қажетті жоғары әлеуеті  бар жас мамандарды таңдап  алу;

6) жобалар мен  еншілес кәсіпорындар арасында  орын ауыстырып жүруге, кез келген  өңірде кәсіпкерлікті дамытуға  және қолдауға, қажетті сапа стандарттарын  қамтамасыз етуге және  корпоративтік мәдениетті өрістетуге қабілетті «ұтқыр персоналды» іздестірудің, тартудың және таңдап алудың әдістемесін әзірлеу.  

  Персоналды  оқыту және дамыту саласындағы кадр саясаты

Оқыту және дамыту саласындағы  кадр саясаты Компаниядағы білім мен дағдылар деңгейін жинақтау және арттыру жүйесін қалыптастыруға, оларды қызметкерлердің іс жүзінде қолдануына, персоналды үздіксіз дамыту процесіне қажетті жағдай жасауға, оның әлеуетін ашып іске асыруға бағытталған.

Мақсаты: қызметкерлердің әлеуетін дамыту арқылы біліктілігі жоғары басқарушы, әкімгер және өндірістік персоналға  Компанияның сұранысын қанағаттандыру.  

Мыналар негізгі міндеттер  болып табылады:  

1) әредік біліктілікті  жоғарылатып отыратын жүйені  ауыстырып,  білімді басқаратын және өздігінен оқитын, өзінде жинақталған білім мен тәжірибе негізінде нарықтың қажеттіктеріне жылдам жауап бере алатын ұйым құру;

2) стратегиялық  мақсаттарды іске асыру үшін  оқытуға деген қажеттіктерді  қанағаттандыру;

3) қызметкерге  қойылатын талаптар мен құзіреттіліктің  нақты деңгейі арасындағы айырмашылықтарды  талдау негізінде оқытуға деген қажеттіктердің басымдығын анықтау;

4) оқытудың барлық  құралдарының, тәсілдерінің және  нысандарының экономикалық және  әдістемелік орындылығын негізге  алып қолдану.

Персоналды оқыту  және дамыту бағдарламалары қызметкерлерді топтарға бөліп және оқыту мен  дамытудың бұл топтарға ортақ  мақсаттарын анықтау, анықталған қажеттіктерді  қанағаттандырудың ықтимал түрлері  мен тәсілдерін талдау негізінде  құралады.

Мыналар персоналды оқыту мен дамытудың басым  бағдарламалары болып табылады:

басқарушы персоналдың  құзіреттерін дамыту, кадр резервін дайындап дамыту, жаңа техниканы пайдалану  және жаңа технологияларды енгізу үшін ғылыми-техникалық қызметкерлер мен  жұмысшыларды қайта даярлау, олардың  біліктілігі әлемдік стандарттардың талаптарына сәйкес болуын қамтамасыз ету, жұмыс орнында тез икемделуі  үшін жас мамандар мен жаңадан  келген қызметкерлерді оқыту, мемлекеттік  тілді дамыту жөніндегі мемлекеттік  бағдарламаны іске асыруға байланысты  мамандарды қайта даярлау.  

 

33 сұрақ. Персоналмен қарым-қатынас мынадай  қағидаттарға сәйкес құрылады

1) Компанияның  табыстары мен жетістіктеріне  персоналды ұштастыру қағидаты;

2) барлық деңгейдегі  жұмыстың нәтижелілігі;

3) өз міндеттемелерін  орындау және қызметінің нәтижелері  үшін жауапкершілік қағидаты.

Компанияның кадр саясаты мынадай бағыттар бойынша  адам ресурстарын басқару жүйесінде  іске асырылады:

1) осы шақта және келешекте Компанияның адам ресурстарына мұқтаждығын қанағаттандыруға бағытталған еңбекпен қамтуды қамтамасыз ету;

2) білім алудың және оны тәжірибеде қолданудың тиімділігін арттыруға, сондай-ақ қызметкерлердің әлеуетін дамыту үшін жағдай жасауға бағытталған персоналды оқыту және дамыту;

3) еңбек нәтижесіне қарай сыйақы беру және ынталандыру жүйесін дамытуға бағытталғануәждеу;

4) Компанияның мақсаттарын, міндеттерін, басымдықтары мен құндылықтарын, оның корпоративтік мәдениетін, ақпарат және білім алмастыру еркіндігін қызметкерлердің түсінуі мен қолдауын қамтамасыз ететін стратегиялық мақсаттар мен құндылықтарды трансляциялау;  

Соңғы жылдарда қазақстандық компаниялардағы қызметкерлер жұмысы менеджментінің рөлі көп өзгеріске  ұшырады. Егер бұрынғы уақытта бірінші  орында экономикалық және қаржылық көрсеткіштер қойылған болса, қазір компания үшін ең маңызды капитал адам екенін ұғыну  қалыптасты. Яғни, жұмыстың тиімділігі адам ресурстарының сапасына және оларды тиімді басқара білуге тікелей байланысты.

«ҚазАгроИнновация»  акционерлік қоғамында (бұдан әрі  ―  Қоғам)  адам ресурстарын тиімді басқару, қазіргі заманғы кез келген компаниядағыдай, өз персоналының көмегімен Қоғамның мақсаттарына жету дегенді білдіреді және әрбір басшының жауапкершілігінің шеңберіне енгізілген.

Жұмыстың ең жоғары тиімділігін қамтамасыз ететін персоналды басқару жүйесін қалыптастыру және оны іске асыру мақсатында және Қоғамды дамыту тұжырымдамасына  сәйкес мынадай міндеттер белгіленді:

― дамыту/өздігінен  даму арқылы кәсіби деңгейді жоғарылату;

― еңбек өнімділігін  арттыру;

― жауапкершілік  деңгейін арттыру;

― Қоғамды дамыту мақсатында қызметкерлердің кәсіби және іскерлік әлеуетін мейлінше толық  пайдалану;

― адам ресурстарын  басқару процесінің ашық және әкімгерлік үшін ыңғайлы болуы;

― персоналды басқарудың барлық процестерін автоматтандыру;

― Қоғамдағы  кәсібилік, тұрақты түрде жоғары нәтижеге жету ең қажет өлшемдерге айналуын және қызмет бабындағы өсудің жалғыз кепілі болуын қамтамасыз ететін жұмыс жағдайын жасау.  

Кадр  саясатын іске асыруға  бағытталған бағдарлар: Ықыластылық  ― Қоғамның барлық қызметкерлері,  бірінші кезекте басшылығы персоналды  басқарудың бүкіл процесіне белсене  қатысуға міндетті;

2. Икемділік  ― персоналды басқару процестері  Қазақстан Республикасындағы әлеуметтік-саяси  және экономикалық өзгерістерге  тиімді түрде икемделуге тиіс;

3. Ықпалдастық  ― персоналды басқару процестерін  мынадай өзара байланысты салалар  арқылы  іске асыру:

1) кадрлық іс  қағаздарын жүргізу;

2) адам ресурстарын  жоспарлау, кадр резервін таңдау  және қалыптастыру;

3) персоналдың  икемделуін басқару;

4) персоналды  бағалау;

5) қызметкерлерді  оқыту және дамыту;

6) психологиялық  көмек;

7) корпоративтік  мәдениет;

8) ынталандыру  және көтермелеу.