- •Стратегические и операционные аспекты управления
- •1. Понятия: стратегия, стратегический менеджмент, стратегическое планирование.
- •2. Сущность и особенности стратегических решений, их роль в функционировании и развитии компании.
- •3. Эволюция систем управления и корпоративного планирования.
- •4. Процесс стратегического управления: анализ внешней и внутренней среды; формирование стратегии и ее реализация; контроль и оценка реализации стратегии.
- •Этапы формирования стратегии
- •4 Задача - Внедрение и реализация стратегии
- •5. Корпоративная миссия, философия и видение организации.
- •Иерархия стратегий деловой организации
- •1. Особенности стратегий бизнес-единиц и функционального уровня.
- •2. Базовые корпоративные стратегии: роста, стабилизации, выживания, сокращения.
- •3.Стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации.
- •4. Конкурентные стратегии м. Портера: лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование (специализация).
- •Первая типовая Стратегия: минимизация издержек
- •Вторая типовая Стратегия: дифференциация
- •Третья типовая Стратегия: концентрация
- •5. Стратегия разработки нового продукта и Стратегия быстрого реагирования.
- •Стратегический анализ и диагностика внешнего окружения компании
- •1. Цели, задачи и инструменты анализа внешней среды.
- •Макроокружение
- •2. Pest-анализ
- •3. Варианты воздействия внешнего окружения: возможности и угрозы.
- •Матрица возможностей
- •Матрица угроз
- •Составление профиля среды
- •4. Соотношение понятий: рынок и отрасль, отрасль и конкуренция.
- •5. Цели и задачи анализа микросреды компании.
- •6. Барьеры вхождения в отрасль.
- •7. Конкурентный анализ на основе модели пяти сил м.Портера.
- •8. Структура и масштабы конкуренции.
- •9. Ключевые факторы успеха (кфу).
- •10. Определение привлекательности отрасли.
- •Профиль отрасли
- •Анализ внутренней среды компании: сильные и слабые стороны. Сущность, цели и методы внутренней диагностики компании. Анализ конкурентоспособности по издержкам на основе «цепочки ценностей» м.Портера.
- •Модели портфельного анализа
- •1. Матрица бкг, Мак Кинзи.
- •Матрица бкг
- •Матрица McKinsey и ge
- •Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:
- •2. Ограничения матричного метода Ограничения и недостатки матрицы бкг
- •Некоторые ограничения Матрицы McKinsey
- •1.Взаимосвязь и взаимовлияние стратегии, организационной структуры и культуры компании.
- •2. Стратегический контроль.
- •3. Управление стратегическими изменениями.
Вторая типовая Стратегия: дифференциация
В качестве альтернативы лидерству в минимизации издержек существует Стратегия дифференциации продукции, т.е. Стратегия создания определенных отличий от конкурентов в отрасли. При использовании стратегии дифференциации необходимы большие, по сравнению с уровнем вложений, диктуемым стратегией минимизации издержек, вложения в исследования и разработки. Кроме того, необходимо обеспечить уникальный дизайн продукции и гарантировать потребителю высокое качество и уровень обслуживания.
Важным отличием стратегии дифференциации от стратегии минимизации издержек является значительное сужение рыночного сегмента, обслуживаемого компанией. Это связано с тем, что многие потребители, безусловно, предпочитают товары и услуги высокого качества, но все готовы при этом значительно переплачивать.
Таблица 2. Стратегия дифференциации - способы защиты от влияния конкурентных сил
№ |
Конкурентные силы |
Способы защиты, обеспечивающиеся выбранной стратегией |
1. |
Угроза появления в отрасли новых конкурентов. |
Защитой от появления конкурентов является приверженность потребителей к определенному брэнду и уникальность товаров и услуг, предлагаемых компанией. |
2.
|
Способность покупателей добиваться снижения цен.
|
В связи с уникальностью продукции у потребителей существует ограниченная возможность влиять на цены (необходимо платить за уникальность). |
3. |
Способность поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию. |
Создаваемая дифференциацией более высокая прибыльность позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных поставщиков. |
4. |
Угроза появления на рынке заменителей продуктов и услуг. |
Товарам и услугам, которые предлагают компании, использующие стратегию дифференциации, очень сложно найти замену. |
5. |
Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами. |
Предлагая уникальные товары и услуги, компания становится слабо уязвимой для действий конкурентов. |
Таким образом, главным конкурентным преимуществом компании, выбравшей стратегию дифференциации, является уникальность предлагаемых товаров и услуг, затрудняющая имитацию их уникальных характеристик конкурентами и повышающая лояльность потребителей и создающая в их сознании иллюзию незаменимости.
Вместе с тем Стратегия дифференциации связана и с определенными рисками. Во-первых, всегда существует вероятность, что потребитель отдаст предпочтение более дешевому товару или услуге, отказавшись от каких-либо уникальных характеристик в пользу снижения своих затрат. Во-вторых, отличительные особенности товаров и услуг имеют свойство быстро устаревать, вместе со стремительно меняющимися вкусами потребителей. Наконец, конкуренты, следующие стратегии минимизации издержек, способны сымитировать особенности продукции компаний, проводящих стратегию дифференциации, чтобы завлечь потребителей более низкими ценами и переключить их на потребление своей продукции.