- •Стратегические и операционные аспекты управления
- •1. Понятия: стратегия, стратегический менеджмент, стратегическое планирование.
- •2. Сущность и особенности стратегических решений, их роль в функционировании и развитии компании.
- •3. Эволюция систем управления и корпоративного планирования.
- •4. Процесс стратегического управления: анализ внешней и внутренней среды; формирование стратегии и ее реализация; контроль и оценка реализации стратегии.
- •Этапы формирования стратегии
- •4 Задача - Внедрение и реализация стратегии
- •5. Корпоративная миссия, философия и видение организации.
- •Иерархия стратегий деловой организации
- •1. Особенности стратегий бизнес-единиц и функционального уровня.
- •2. Базовые корпоративные стратегии: роста, стабилизации, выживания, сокращения.
- •3.Стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации.
- •4. Конкурентные стратегии м. Портера: лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование (специализация).
- •Первая типовая Стратегия: минимизация издержек
- •Вторая типовая Стратегия: дифференциация
- •Третья типовая Стратегия: концентрация
- •5. Стратегия разработки нового продукта и Стратегия быстрого реагирования.
- •Стратегический анализ и диагностика внешнего окружения компании
- •1. Цели, задачи и инструменты анализа внешней среды.
- •Макроокружение
- •2. Pest-анализ
- •3. Варианты воздействия внешнего окружения: возможности и угрозы.
- •Матрица возможностей
- •Матрица угроз
- •Составление профиля среды
- •4. Соотношение понятий: рынок и отрасль, отрасль и конкуренция.
- •5. Цели и задачи анализа микросреды компании.
- •6. Барьеры вхождения в отрасль.
- •7. Конкурентный анализ на основе модели пяти сил м.Портера.
- •8. Структура и масштабы конкуренции.
- •9. Ключевые факторы успеха (кфу).
- •10. Определение привлекательности отрасли.
- •Профиль отрасли
- •Анализ внутренней среды компании: сильные и слабые стороны. Сущность, цели и методы внутренней диагностики компании. Анализ конкурентоспособности по издержкам на основе «цепочки ценностей» м.Портера.
- •Модели портфельного анализа
- •1. Матрица бкг, Мак Кинзи.
- •Матрица бкг
- •Матрица McKinsey и ge
- •Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:
- •2. Ограничения матричного метода Ограничения и недостатки матрицы бкг
- •Некоторые ограничения Матрицы McKinsey
- •1.Взаимосвязь и взаимовлияние стратегии, организационной структуры и культуры компании.
- •2. Стратегический контроль.
- •3. Управление стратегическими изменениями.
1.Взаимосвязь и взаимовлияние стратегии, организационной структуры и культуры компании.
Организационная структура, процессы , протекающие в компании, и ее корпоративная культура (отношения) в совокупности составляют так называемую конфигурацию. Естественно, что все эти организационные аспекты влияют на формирование и качество стратегии, а реализация стратегии, в свою очередь, проходит посредством трансформации этой конфигурации.
Внедрение новой стратегии или корректировка прежней , как уже было сказано, всегда предполагают появление новых или изменение прежних ключевых видов деятельности, компетенций и возможностей, а следовательно требуют создания новой или перестройки старой организационной структуры. Стратегия компании меняется вместе с внешними условиями, и вместе с ней должна меняться и организационная структура, подстраиваясь под новые требования реализации стратегию Если необходимые изменения не проводятся, структура организации перестает соответствовать её стратегии и может снизить эффективность управления и производительность.
Для достижения соответствия между структурой организации и её стратегии необходимо превратить стратегически значимые виды деятельности компании в ключевые элементы организационной структуры. (Стратегическая значимость видов деятельности и возможностей определяется звеньями цепочки ценности, конкурентными требованиями, внешней средой и ,наконец, стратегией компании. Для выявления стратегически значимых видов деятельности надо выделить функции и процессы, качественное выполнение которых обеспечивает долгосрочное конкурентное преимущество, и звенья цепочки ценности, неэффективность которых плохо сказывается на реализации стратегии).
Однако, не только стратегия определяет структуру, но и сама структура оказывает влияние на выбор и реализацию стратегии. Имеется в виду необходимость стратегии быть выполнимой, и если существующая структура кардинально отличается от той, которую требует избранная стратегия, то эта стратегия не может считаться выполнимой и не может быть успешно реализована.
Что же касается культуры компании, которую составляют ценности, убеждения, принципы бизнеса, традиции, трудовая атмосфера, рабочие процедуры, то она ,с одной стороны, также неизбежно трансформируется в ходе реализации стратегии, а с другой стороны оказывает очень сильное влияние на успех стратегии. Корпоративная культура может быть либо мощным инструментом реализации стратегии ( в случае совместимости), либо ,наоборот, серьёзным препятствием ( в случае несовместимости).
Если культура основана на ценностях, методах работы и нормы поведения, соответствующих стратегическим целям, она воздействует на всех сотрудников компании, стимулируя их на максимально эффективную реализацию стратегии. Это воздействие осуществляется двумя путями:
Культура формирует неофициальные правила ,интуитивные требования и атмосферу, повышающую эффективность труда в компании. В компании вырабатывается конструктивный стиль работы и подавляются модели поведения, препятствующие реализации стратегии.
Культура воспитывает и мотивирует людей на эффективную реализацию стратегии, способствует восприятию работниками видения и целей компании.
В случае же, когда возникает конфликт между корпоративной культурой и стратегией, менеджменту и работникам приходится либо придерживаться привычной культуры и традиций компании ( а значит своих ценностей и убеждений) и сопротивляться новым мерам по реализации стратегии, либо принимать новые стратегические приоритеты и участвовать в их достижении, отказываясь от устоявшихся системы ценностей компании, а значит и от своих убеждений.
В случае несоответствия культуры новой стратегии, необходимо как можно быстрее внести изменения. Иногда корректируется сама стратегия, но ,как правило, изменениям подвергаются те аспекты культуры, которые перестали соответствовать стратегии.