Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:

1. Сохранение и упрочение позиции на рынке путем:

• инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;

• концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.

3. Обеспечение выборочного роста путем:

• специализации на основе сильных сторон деятельности;

• поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;

• ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.

4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.

6. Ограниченное расширение деятельности, или "сбор урожая", обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.

7. Сохранение позиции перефокусировка деятельности путем:

• перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;

• концентрации на привлекательных сегментах;

• защиты сильных сторон деятельности.

8. Главный акцент делается на зарабатывание денег путем:

• защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;

• модернизации продуктовой линии;

• минимизации инвестиций.

9. Уход с рынка. При этом необходимо:

• вовремя распродать товары по выгодной цене;

• резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.

2. Ограничения матричного метода Ограничения и недостатки матрицы бкг

• Темп роста рынка не может говорить о привлекательности отрасли в целом. Существует множество факторов влияющих на привлекательность сегмента — входные барьеры, макро и микро экономические факторы. Темп роста рынка не говорит, насколько тренд будет долгосрочным.

• Темп роста рынка не говорят о прибыльности отрасли, так как при высоких темпах роста и низких входных барьерах может возникнуть интенсивная конкуренция и ценовая конкуренция, что сделает отрасль не перспективной для компании.

• Относительная доля рынка не может говорить о конкурентоспособности товара. Относительная доя рынка — результат прошлых усилий и не гарантирует лидерство в продукте в будущем.

• Матрица БКГ предлагает правильные направления инвестирования, но не содержит тактических указаний и ограничений в реализации стратегии. Инвестирование в развитие товара без явных конкурентных преимуществ может пройти неэффективно.

Некоторые ограничения Матрицы McKinsey

Оценка реализации различных факторов. Агрегирование показателей затруднено.Ключевая компетенция не представлена. Взаимодействие между Стратегическими бизнес единицами не рассматривается.

3-4. Использование SWOT-анализа и поиск синергетического эффекта при выборе альтернатив. Построение SWOT-матрицы.

Шаги построения матрицы SWOT:

1. Выделение 3-5 сильных сторон компании

2. Выделение 3-5 слабых сторон компании

3. Выделение основной стратегической возможности

4. Выделение основной рыночной угрозы

5. Поиск положительной синергии: Сильные стороны и Рыночные возможности

6. Устранение отрицательной синергии: Слабые стороны и Угрозы - поиск баланса

7. Сильные стороны - слабые стороны, Сильные стороны-угрозы, Возможности - угрозы

8. Сравнение сильных и слабых сторон среди 3-5 конкурентов, выделение конкурентных преимуществ.

9. Построение сравнительного графика конкурентных позиций.

Позволяет быстро оценить страт положение компании. Общий принцип компании гласит: при разработке стратегии необходимо обеспечить соответствие внутренних возможностей компании (т.е. баланса ее слабых и сильных сторон) внешней ситуации (т.е. условиям отрасли и конкуренции, возможностям компании на рынке, специфическим внешним угрозам, прибыльности и доле компании на рынке). Стратегия компании должна быть направлена на максимально эффективное применение имеющихся у нее ресурсов, использование рыночных возможностей и угроз.

Потенциальные внешние возможности (opportunities): Наличие перспективных новых рынков, Благоприятные условия экспорта (выгодные курсы валют), Возрастание спроса на продукт/услугу, Выход на новых поставщиков, Возможности вертикальной интеграции (вперед/назад) и др.

Потенциальные внешние угрозы (threats): Выход на рынок конкурентов с более низкими издержками, Трудности перепрофилирования производства при уходе с рынка, Рост продаж товаров субститутов, Замедление роста рынка, Возрастание зависимости от поставщиков, Неблагоприятные изменения кусов валют, Изменение потребительских предпочтений и др.

Сильные стороны (strengths): Современное оборудование, Высокая квалификация

Работников, Низкие издержки, Доступ к уникальным ресурсам, Хорошая репутация у Потребителей, Преимущества в сроках выполнения заказов, Инновационный потенциал, Эффективная система менеджмента и др. Навыки и опыт, ценные орг ресурсы, конкур возможности, ценные нематер активы, партнерства или совместны предприятия

Слабые стороны (weaknesses): Отсутствие ясной стратегии, Устаревшее оборудование, Низкая прибыль, Недостаток финансовых ресурсов, Низкая квалификация работников, Отставание в области НИОКР, Отсутствие эффективной системы распределения, Неэффективная система мотивации и др.

§синергетические решения - решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, т.е. эффект носит явно выраженный непропорционально возрастающий характер. Синергетические решения появляются, например, при разработке новых технологий. По скольку эффект наиболее часто выражают в денежной форме, то наиболее часто синергетический эффект обнаруживается в финансовой сфере. В финансовом менеджменте такие решения называют эффектом рычага. Показатель синергии управленческого решения может включаться в состав критерия оценки эффективности, в частности как дополнительный параметр эффекта;

Изучение синергетических эффектов, которое было обусловлено развитием естественных наук под влиянием идей И.Пригожина и И.Стенгерса [   ], получило продолжение и в экономической синергетике - экономике сотрудничества и интеграции. Большой вклад в развитие экономической синергетики внесли И. Ансофф и Кемпбел Эндрю [    ]. Они показали, что экономический синергизм - это уникальные ресурсы, невидимые активы, которые обнаруживаются и начинают действовать только тогда, когда бизнес вместо  независимой «гребле в своей лодке»  организует совместную деятельность по использованию общего опыта, например франчайзинг, общего персонала, общего оборудования, объединяет  отдельные виды бизнеса  в один,  диверсифицирует производство или торговлю, создает интернет-магазины, совместные предприятия, логистические системы, агропромышленные комплексы, инновационные кластеры,  стратегические альянсы, осуществляет слияние и поглощение фирм, ищет синергетические эффекты в различных формах объединения разнопрофильных фирм по принципу кэйрэцу, в моделях холдинговых компаний, консорциумах,  пространственном развитии, создании парковых зон, экономических союзах и транснациональных объединениях.

     Экономический синергизм обнаруживается и начинает действовать при обмене идеями, результатами научных исследований, патентами, лицензиями, всевозможными ноу-хау, так как в результате такого обмена каждая из сторон становится обладателем обоих продуктов обмена.  

     Синергетические эффекты возникают и при интеграции производственных и управленческих функций. Но вероятность возникновения синергетических эффектов  уменьшается, если вместо процессов интеграции начинают доминировать процессы дифференциации и дезинтеграции производственных и управленческих функций. Например, аутсорсинг, консалтинг и лизинг, сущность которых проявляется соответственно в дезинтеграции производственных, управленческих и финансовых функций, ведут к уменьшению синергетических эффектов.

ПРОЦЕСС РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

Этап воплощения или реализации стратегии – самый сложный и длительный во всем стратегическом менеджменте, поскольку он предполагает преобразование стратегии в план конкретных действий и затем результатов. Этот процесс влияет на все аспекты управления и затрагивает все подразделения, руководителей всех уровней, всех работников. Эффективная реализация стратегии требует соответствующей внутренней организации компании, методов ведения бизнеса, организационных возможностей, систем вознаграждения и корпоративной культуры.

На основании этого можно говорить о том, что реализация стратегии – набор конкретных действий, направленных на воплощение стратегии:

-развитие компетенция и возможностей организации,

- распределение ресурсов по стратегическим единицам, финансирование,

-выработка политики поддержки стратегии, внедрение информационных, коммуникационных, операционных электронных систем ,

- мотивации работников,

-создание корпоративной культуры,

-создание необходимого характера руководства.

Управление процессом реализации считается успешные, если компания достигает намеченных стратегических и финансовых показателей и выполняет долгосрочный стратегический план.