
- •Стратегические и операционные аспекты управления
- •1. Понятия: стратегия, стратегический менеджмент, стратегическое планирование.
- •2. Сущность и особенности стратегических решений, их роль в функционировании и развитии компании.
- •3. Эволюция систем управления и корпоративного планирования.
- •4. Процесс стратегического управления: анализ внешней и внутренней среды; формирование стратегии и ее реализация; контроль и оценка реализации стратегии.
- •Этапы формирования стратегии
- •4 Задача - Внедрение и реализация стратегии
- •5. Корпоративная миссия, философия и видение организации.
- •Иерархия стратегий деловой организации
- •1. Особенности стратегий бизнес-единиц и функционального уровня.
- •2. Базовые корпоративные стратегии: роста, стабилизации, выживания, сокращения.
- •3.Стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации.
- •4. Конкурентные стратегии м. Портера: лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование (специализация).
- •Первая типовая Стратегия: минимизация издержек
- •Вторая типовая Стратегия: дифференциация
- •Третья типовая Стратегия: концентрация
- •5. Стратегия разработки нового продукта и Стратегия быстрого реагирования.
- •Стратегический анализ и диагностика внешнего окружения компании
- •1. Цели, задачи и инструменты анализа внешней среды.
- •Макроокружение
- •2. Pest-анализ
- •3. Варианты воздействия внешнего окружения: возможности и угрозы.
- •Матрица возможностей
- •Матрица угроз
- •Составление профиля среды
- •4. Соотношение понятий: рынок и отрасль, отрасль и конкуренция.
- •5. Цели и задачи анализа микросреды компании.
- •6. Барьеры вхождения в отрасль.
- •7. Конкурентный анализ на основе модели пяти сил м.Портера.
- •8. Структура и масштабы конкуренции.
- •9. Ключевые факторы успеха (кфу).
- •10. Определение привлекательности отрасли.
- •Профиль отрасли
- •Анализ внутренней среды компании: сильные и слабые стороны. Сущность, цели и методы внутренней диагностики компании. Анализ конкурентоспособности по издержкам на основе «цепочки ценностей» м.Портера.
- •Модели портфельного анализа
- •1. Матрица бкг, Мак Кинзи.
- •Матрица бкг
- •Матрица McKinsey и ge
- •Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:
- •2. Ограничения матричного метода Ограничения и недостатки матрицы бкг
- •Некоторые ограничения Матрицы McKinsey
- •1.Взаимосвязь и взаимовлияние стратегии, организационной структуры и культуры компании.
- •2. Стратегический контроль.
- •3. Управление стратегическими изменениями.
3. Варианты воздействия внешнего окружения: возможности и угрозы.
Возможности компании и угрозы внешней среды являются ключевыми факторами, влияющими на стратегию. Обе составляющие необходимо учитывать при осуществлении стратегических действий. Стратегию необходимо строить так, чтобы реализовывалось как можно больше возможностей, особенно тех, которые связаны со стабильным конкурентным преимуществом и доходностью компании. Аналогично стратегия должна быть направлена на защиту компании от внешних угроз настоящему и будущему ее положению. Для того чтобы стратегия была успешной, необходимо тесно увязать ее с возможностями рынка и грозами внешней среды, что обычно означает разработку наступательных мероприятий по реализации наиболее привлекательных возможностей, предлагаемых рынком, и создание оборонительных рубежей для зашиты LR конкурентных позиций фирмы и ее прибыльности.
К возможностям относятся:
выход на новые рынки или сегменты рынка;
расширение производственной линии;
увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
добавление сопутствующих продуктов;
вертикальная интеграция;
возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
самодовольство среди конкурирующих фирм;
ускорение роста фирм.
К угрозам:
возможность появления новых конкурентов;
рост продаж замещающего продукта;
замедление роста рынка;
неблагоприятная политика правительства;
возрастающее конкурентное давление;
рецессия и затухание делового цикла;
возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
изменение потребностей и вкуса потребителей;
неблагоприятные демографические изменения.
Для детального анализа строятся матрицы возможностей и угроз. В матрице возможностей по вертикале ранжируется вероятность использования возможностей (высокая - средняя - низкая) а по горизонтали сила влияния (сильное - умеренное - малое). В матрице угроз по вертикали ранжируется вероятность реализации угрозы, а по горизонтали возможные последствия. Эти матрицы дают представление, какие возможности и угрозы заслуживают особого внимания, какие необходимо иметь в виду, а на какие вообще не стоит обращать внимание.
Матрица возможностей
Вероятность использования возможностей |
Влияние |
||
Сильное |
Умеренное |
Малое |
|
Высокая |
Поле ВС |
Поле ВУ |
Поле ВМ |
Средняя |
Поле СС |
Поле СУ |
Поле СМ |
Низкая |
Поле НС |
Поле НУ |
Поле НМ |
Эти возможности надо обязательно использовать
Эти возможности практически не заслуживают внимания
Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их необходимо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.