- •Стратегические и операционные аспекты управления
- •1. Понятия: стратегия, стратегический менеджмент, стратегическое планирование.
- •2. Сущность и особенности стратегических решений, их роль в функционировании и развитии компании.
- •3. Эволюция систем управления и корпоративного планирования.
- •4. Процесс стратегического управления: анализ внешней и внутренней среды; формирование стратегии и ее реализация; контроль и оценка реализации стратегии.
- •Этапы формирования стратегии
- •4 Задача - Внедрение и реализация стратегии
- •5. Корпоративная миссия, философия и видение организации.
- •Иерархия стратегий деловой организации
- •1. Особенности стратегий бизнес-единиц и функционального уровня.
- •2. Базовые корпоративные стратегии: роста, стабилизации, выживания, сокращения.
- •3.Стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации.
- •4. Конкурентные стратегии м. Портера: лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование (специализация).
- •Первая типовая Стратегия: минимизация издержек
- •Вторая типовая Стратегия: дифференциация
- •Третья типовая Стратегия: концентрация
- •5. Стратегия разработки нового продукта и Стратегия быстрого реагирования.
- •Стратегический анализ и диагностика внешнего окружения компании
- •1. Цели, задачи и инструменты анализа внешней среды.
- •Макроокружение
- •2. Pest-анализ
- •3. Варианты воздействия внешнего окружения: возможности и угрозы.
- •Матрица возможностей
- •Матрица угроз
- •Составление профиля среды
- •4. Соотношение понятий: рынок и отрасль, отрасль и конкуренция.
- •5. Цели и задачи анализа микросреды компании.
- •6. Барьеры вхождения в отрасль.
- •7. Конкурентный анализ на основе модели пяти сил м.Портера.
- •8. Структура и масштабы конкуренции.
- •9. Ключевые факторы успеха (кфу).
- •10. Определение привлекательности отрасли.
- •Профиль отрасли
- •Анализ внутренней среды компании: сильные и слабые стороны. Сущность, цели и методы внутренней диагностики компании. Анализ конкурентоспособности по издержкам на основе «цепочки ценностей» м.Портера.
- •Модели портфельного анализа
- •1. Матрица бкг, Мак Кинзи.
- •Матрица бкг
- •Матрица McKinsey и ge
- •Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:
- •2. Ограничения матричного метода Ограничения и недостатки матрицы бкг
- •Некоторые ограничения Матрицы McKinsey
- •1.Взаимосвязь и взаимовлияние стратегии, организационной структуры и культуры компании.
- •2. Стратегический контроль.
- •3. Управление стратегическими изменениями.
Макроокружение
В соответствии с Л. Дафтом общая (генеральная) среда представлена разнообразными элементами, которые оказывают косвенное влияние функционирование всех организаций. Чаще всего выделяют пять ключевых измерений общей среды: политические, экономические, социокультурные, технологические и международные.
Политическое измерение представляет собой федеральные и законодательные акты и политические действия, устанавливающие контроль над действиями компании.
Экономическое измерение представляет общую экономическую ситуацию в регионе или стране, в которой функционирует организация.
Социокультурное измерение отражает демографическую ситуацию, также образует нормы, обычаи и ценности страны или региона, в котором функционирует организация. К важным социокультурным характеристикам можно отнести плотность населения, уровень образования, средний возраст и географическое распределение.
Технологическое измерение – это как научные, так и технологические инновации в отрасли или в обществе в целом.
Международное измерение является источником новых конкурентов, покупателей и поставщиков. Оно формирует социальные, экономические и технологические тенденции, включая в себя события, которые происходят за пределами страны.
Макросреда является самой обширной и сложной областью, оказывающей влияние на организацию. Так как организация не в состояние анализировать каждую грань пяти измерений, область интереса сужается для каждой организации в отдельности и рассматривается только «значимая» внешняя среда.
Значимая внешняя среда задает границы общей среде с точки зрения аналитических целей, в основе которых лежат ключевые аспекты, существенно влияющие на конкурентную организацию.1
Задачи анализа внешней среды состоят:
В установлении и оценке влияющих факторов, представляющих угрозу или способствующих развитию предприятия
В изучении изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установление их тенденций2.
Оценка внешней среды осуществляется для того, чтобы:
выявить изменения, которые воздействуют на разные аспекты стратегии.
Например, повышение цен на автомобильное топливо может создать определенные проблемы для фирм, производящих автомобили. Поэтому последние должны постоянно отслеживать динамику цен на рынке топлива в рамках стратегического планирования, чтобы выбирать оптимальный объем двигателей;
определить, какие факторы внешней среды могут представлять угрозу для фирмы.
Например, конкуренты могут неожиданно создать барьеры для товаров фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству фирмы постоянно быть готовым к любым действиям конкурентов, их потенциальным угрозам;
оценить, какие факторы внешней среды можно использовать для достижения стратегической цели.
Это позволяет направить усилия фирмы в наиболее благоприятное для развития бизнеса направления.
Анализ внешней среды помогает получить важные результаты:
прогнозировать непредвиденные обстоятельства;
разработать меры предупреждения неблагоприятных непредвиденных обстоятельств и угроз;
помогает превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.
Роль анализа внешней среды заключается в получении ответа на вопросы:
где находится организация по отношению к другим участникам бизнеса;
где, по мнению высшего руководства, должна находиться фирма в будущем;
что необходимо сделать в фирме, чтобы она переместилась из положения, в котором находится, в то положение, где ее хочет видеть руководство.