Деловые качества руководителя в сфере управления знаниями

Директора по управлению знаниями должны обладать широким спектром знаний и умений. Они должны сочетать глубокие знания в области информационных технологий c пониманием особенностей культуры и межличностного общения, которые способствуют передаче знаний. Кроме того, у CKO прагматический деловой подход совмещается с почти религиозной верой в мощь управления знаниями. Есть несколько необходимых для CKO бизнес-качеств.

1. Деловая хватка. Четкое понимание бизнес-стратегии исключительно важно. CKO обычно работают совместно с исполнительным директором компании и главами отделов ИТ, управления персоналом и маркетинга, чтобы согласовать управление знаниями с общекорпоративной стратегией. Директора по управлению знаниями определяют KM как систематическое развертывание корпоративных знаний в ответ на определенные бизнес-требования. Они должны осознавать, какова бизнес-модель компании, и точно определять, какие знания послужат росту ее доходов. CKO ориентированы на достижение конкретного, ощутимого бизнес-результата за некоторый промежуток времени.

2. Вера в свое видение. Энергичность в проведении новых, возможно, рискованных мероприятий очень важна для CKO. Директор по управлению знаниями должен обладать своим видением и способностью осуществлять изменения, чтобы вести компанию к новым горизонтам. Гордон Ларсон из CNA говорит: «Мне приходилось четко определять и передавать другим свое видение, помогать людям понять, как совместное использование и обмен коллективным знанием может помочь каждому в отдельности и всей компании CNA».

3. Навыки межличностного общения. Директор по управлению знаниями - это проводник идеи KM. Он должен обладать навыками межличностного общения для объединения различных сообществ внутри компании. Способность управлять отношениями между людьми - это важное свойство, ведь основные инструменты CKO - это влияние и убеждение. Гордон Ларсон называет способность к сопереживанию как важное профессиональное качество директора по управлению знаниями, чья задача - «прислушиваться к потребностям людей, которые создают товары и услуги в компании CNA».

4. «Мы должны удовлетворять их потребности, улучшая системы и процессы, которые делают выгодными сотрудничество и обмен знаниями», - добавляет Ларсон. Систему управления знаниями нельзя насаждать сверху, и большинство CKO понимают, что в одиночку им мало что удастся сделать.

5. Технические знания. Информационные технологии облегчают реализацию проектов управления знаниями. Чтобы спроектировать и поддерживать необходимую инфраструктуру, директору по управлению знаниями требуются обширные знания технологий.

47.Особенности управления талантами в России и в развитых странах.

Актуальным выходом из ситуации тотальной похожести является концепция управления талантами. В рамках концепции мы исходим из того, что эффективность реализации конкретного навыка или комплекса работ зависит не только от знаний, которыми обладает сотрудник, но и от его способностей и отношения. Если назвать комплекс этих преимуществ таким термином как ТАЛАНТ, то перейдем к идее, что у каждого сотрудника есть таланты, которые можно развивать и использовать. В этом случае, концепция управления талантами ( talent management ) будет заключаться в постоянном выявлении талантов персонала и их применением наилучшим образом на благо компании.

Управление талантами может быть реализовано в программа различного уровня и размаха. В ряде компаний управление талантами может ограничиваться только управленческими кадрами, в других компаниях эти программы могут распространятся на весь персонал. В каждом случае это скорее вопрос проектирования корпоративной культуры. Нормативов в этой ситуации нет.

Идея управления талантами заключается в целевом развитии сотрудника, в поиске и раскрытии его потенциала. Управление талантами – способ сделать работу более интересной для своего персонала.

Управление талантами – процесс интеграциия таланта в бизнес с целью снижения уровня затрат и риска, улучшения качества наема, повышения уровня эффективности бизнеса.

Управление талантами может быть также определено как система процессов и практик, направленных на привлечение, управление, развитие, мотивирование и удержание «ключевых (талантливых) сотрудников». Для того чтобы Управление талантами был эффективен и устойчив на протяжении длительного времени, он должен стать неотъемлемым компонентом корпоративной культуры на всех иерархических уровнях организации.

Основная цель Управления талантами – способствование становлению компании как высокоэффективной и жизнеспособной организации, с доминированием качеств стремительного реагирования и четкого соответствия бизнес целям.

Управление талантами как процесс представляет собой некоторый цикл со следующими составными компонентами:

1. Стратегия Управления талантами (планирование)

2. Рекрутинг

3. Эффективность управления

4. Обучение и развитие

5. Планирование достижений

6. Развитие лидерства

7. Мотивация

В традиционных HR организациях данный процесс развивается и управляется достаточно сепарировано – каждый из перечисленных компонентов рассматривается в отрыве от остальных. Посредством же интеграции составных его компонентов компании стремятся преобразовать этот процесс в уникальный и мощный механизм достижения доминантных бизнес целей. Ключевые аспекты интегрирования могут варьировать в зависимости от базовых бизнес целей, на которые оно ориентировано. Таким образом, основная цель также должна быть интегрирована в этот процесс.

Основные определения и описания Управления талантами как новой и активно развивающейся дисциплины быстро меняются и совершенствуются. Тем не менее, Управление талантами наиболее полно определено именно теми компании, которые непосредственно вовлечены в его внедрение и разработку.