24. Метод space– аналізу.

SPACE-анализ дает возможность выявить сильные и слабые стороны предприятия на данном рынке, а также возможные угрозы со стороны конкурентов, наметить меры их упреждения. Рассмотрим применение данного метода для анализа рыночной позиции и выбора оптимальной стратегии развития компании. Результаты балльной оценки критериев методом SPACE представлены в таблице. Каждый показатель, который характеризовал ключевые критерии, оценивался по 6-балльной шкале внешними экспертами на основе сравнения фактических значений финансовых коэффициентов с нормативным их значением для предприятия и на основе изучения статистической информации в экономической ситуации в отрасли. Оценивались такие показатели как финансовая сила и конкурентоспособность предприятия, стабильность и привлекательность отрасли с точки зрения потенциала.

25. Місце та значення swot – аналізу у формуванні стратегії організації

Матриця SWOT-аналізу — це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної ін­формації з використанням власних думок та оцінок.

SWOT-аналіз витримав перевірку часом і досі доводить свою необхідність як важливий елемент раціоналістичного підходу для розробки та реалізації стратегії.

Простежити співвідношення факторів зовнішнього та внутріш­нього середовища, що трактується в категоріях SWOT-аналізу, можна за допомогою певної матриці.

На перетинах окремих складових груп факторів формуються поля, для яких характерні певні комбінації, що їх треба врахову­вати надалі в ході розробки стратегій певного типу:

• поле СіМ— потребує стратегій підтримки та розвитку силь­них сторін підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішньо­го оточення;

• поле СіЗ — передбачення стратегій використання сильних сторін підприємства з метою пом'якшення (усунення) загроз;

• поле СлМ — розробка стратегій подолання слабостей підприємства за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середовище;

• поле СлЗ — іноді називають «кризовим полем», оскільки тут поєднуються загрози середовища зі слабкістю підприємства. З огляду на це існує нагальна потреба розробки стратегій як подолання загроз, так і усунення слабкості підприємства, що зав­жди є важким завданням.

26. Матриця конкурентних переваг Бостонської консалтингової групи (bcg).

Матриця БКГ порівнює позиції господарських підрозділів диверсифікованої компанії на основі темпів зростання продукту і його відносної частки ринку.

Відносною долею ринку вважається відношення частки рин­ку даної господарської одиниці до частки ринку, контрольованої основним конкурентом, виражене у відносних одиницях, а не в доларах.

Усвідомивши суть матриці «зростання/частка» розглянемо становище кожного з на­прямків діяльності, що входять у портфель компанії.

Знаки питання і важкі діти. Компанії (господарські підроз­діли), що потрапляють у праву верхню клітинку матриці, БКГ на­звала «знаками питання», чи «важкими дітьми». Високі темпи зростання роблять їх привабливими з галузевої точки зору. Од­нак низька відносна частка ринку (і, таким чином, обмежені мож­ливості використання «ефекту кривої досвіду») порушує питан­ня про те, чи зможуть ці підрозділи успішно конкурувати з великими, ефективно діючими суперниками — таке призначення «знаків питання», чи «важких дітей».

Зірки. Компанії (господарські підрозділи) з високою віднос­ною часткою ринку в швидкозростаючих галузях названі в таб­лиці БКГ зірками, оскільки вони обіцяють найбільші прибутки і перспективи зростання. Від таких компаній залежить загальний стан господарського портфеля корпорації. Зайнявши домінуючі позиції на швидкозростаючому ринку, компанії-зірки звичайно мають потребу в значних інвестиціях для розширення виробни­чих можливостей і збільшення оборотного капіталу. Але вони та­кож самі генерують значний приплив готівки через низький рівень витрат за рахунок економії на масштабах виробництва і накопиченого виробничого досвіду.

Дійні корови. Компанії (господарські підрозділи), що мають високу відносну частку ринку в повільнозростаючих галузях, на­звані в схемі БКГ дійними коровами. Компанії — дійні корови за­робляють кошти в обсягах, що перевищують їхні потреби в реінвестуванні. Існують дві причини, з яких бізнес, що попадає в даний квадрант, стає дійною коровою. У зв'язку з тим, що віднос­на частка ринку цього господарського підрозділу велика, і вона займає лідируючі позиції в галузі, обсяги продажів і добра репу­тація дозволяють йому одержувати істотні доходи. Оскільки тем­пи зростання галузі невеликі, компанія одержує від поточної діяльності коштів більше, ніж необхідно для збереження лідиру­ючих позицій на ринку і капітальних реінвестицій.

Собаки. Компанії (господарські підрозділи) з низькою від­носною часткою ринку в повільнозростаючих галузях називають­ся собаками через слабкі перспективи їхнього зростання, що відстають від позицій на ринку і тому, що перебування за лідера­ми на кривій досвіду обмежує розмір їхнього прибутку. Собаки, що слабшають, (вони розташовуються в нижньому правому куп квадранта собак) найчастіше нездатні заробляти значні кошти в довгостроковій перспективі. Іноді цих коштів недостатньо навіть для підтримки ар'єргардної стратегії зміцнення і захисту, особли­во якщо на ринку тверда конкуренція і норма прибутку хронічно низька. Отже, за винятком особливих випадків, до собак, що слабшають, БКГ рекомендує застосувати стратегію збору вро­жаю чи скорочення ліквідації, залежно від того, який варіант мо­же принести найбільші вигоди.

27. Аналіз стратегічних позицій за допомогою моделі «МакКінсі – «Дженерал Електрік».

Альтернативний підхід, що усуває частину недоліків мат­риці «зростання-частка» БКГ, був запропонований на основі дев’ятиклітинної моделі.

Модель GE/McKinsey — багатофакторна модель аналізу стратегічних позицій конкретних бізнесів. Матриця МсКinseу — матриця формату З х З, що використо­вується для відображення і порівняльного аналізу стратегічних позицій різних бізнесів організації. Вважається, що великим плюсом моделі GE/McKinsey є те, що вона переборює істотний недолік моделі ВСG — занадто спрощена побудова горизонталь­ної і вертикальної осей матриці.

У матриці МсКinseу горизонтальна вісь — це інтегральна ба-гатофакторна оцінка конкурентного статусу конкретного бізнесу, а вертикальна вісь— інтегральний багатофакторний вимір при­вабливості ринку з даного конкретного бізнесу.

При складанні відповідних інтегральних оцінок вперше були враховані не тільки показники так званих об'єктивних матеріаль­них факторів типу прибутку, обсягу продажу, ефективності інве­стицій, але і показники так званих суб'єктивних факторів, таких як привабливість ринку з попиту, вплив на ринок фактора техно­логій, мінливість частки ринку, оцінка якості відповідного ме­неджменту і т.д.

Один з головних кінцевих результатів застосування моде­лі — це стратегічне позиціювання конкретних бізнесів, що входять у бізнес-портфель організації. При цьому мета такого позиціювання — майбутній прибуток конкретних бізнесів як результат від­повідних додаткових інвестицій.

3 конк­ретні бізнес-позиції. Короткі характеристики кожної позиції зво­дяться до такого.

Переможець № 1. Дана позиція характеризується висо­кою привабливістю ринку і сильним конкурентним статусом. Переможець № 2. Для позиції характерна висока при­вабливість ринку і середній конкурентний статус. Бізнес у даній позиції не є лідируючим, але і не відстаючим.

Переможець № 3- Ринкова привабливість середня, але конкурентний статус бізнесу високий. Той що програв М 1. Бізнесу в даній позиції властива се­редня привабливість ринку і низька конкурентоспроможність. Той що програв № 2. Низька привабливість ринку і се­редній конкурентний статус. Той що програв № 3. Низька привабливість ринку і низь­ка конкурентоспроможність.

Проміжний № 1. Висока привабливість ринку, але низь­кий конкурентний статус. Для такого бізнесу можливі дві альтер­нативні стратегії. Проміжний № 2, Це найбільш проміжна з усіх проміжних . Проміжний № 3. Низька ринкова привабливість, але ви­сока конкурентоспроможність.