21. Стратегія горизонтальної інтеграції.

Суть цієї стратегії полягає в об’єднанні підприємств шляхом злиття або (придбання) викупу. Завдяки таким діям утворюється нове більш крупне підприємство.

Підставою для об'єднання підприємств можуть виступати такі вигоди і переваги: отримання додаткового зиску і переваг завдяки збільшенню обсягів виробництва і сумарного накопиченого досвіду; збільшення частки на ринку з метою досягнення монопольних вигод і переваг;зниження витрат на розвиток підприємства;досягнення зиску і переваг завдяки взаємному схрещуванню техно­логій і винаходів без придбання ліцензій.

Стратегія горизонтальної інтеграції корисна і ефективна в контексті інтернаціоналізації при міжнародній експансії фірм (наприклад, через створення спільних підприємств з метою їх входження на зарубіжні ринки (за рахунок зменшення, в такому випадку, витрат на вихід на нові ринки, використання накопиченого досвіду, становища партнера, каналів його збуту тощо)).

Метою стратегії горизонтальної інтеграції є обмеження конку­ренції в обраних галузях, а також розподіл ризиків і залученого капіталу між партнерами.

Ця стратегія є досить привабливою для українських підприємств, для яких характерним є відсутність капіталів, застарілі технології, недостатні знання в сфері маркетингу.

22. Стратегія вертикальної інтеграції.

Стратегії вертикальної інтеграції застосовуються переважно в ситуаціях, коли підприємства наштовхуються на бар’єри розвитку ринку в географічному або виробничому плані.

Стратегія вертикальної інтеграції (СВІ) полягає у об’єднанні в межах одного підприємства технологічно відокремлених стадій виробництва, розповсюдження, продажі або інших господарсько-економічних процесів.

Розрізняють такі типи стратегії вертикальної інтеграції:

• зворотна інтеграція – з постачальником;

• інтеграція вперед – продажна інтеграція.

Основні переваги СВІ наступні:

1. можливість контролю затрат і якості;

2. забезпечення своєчасних поставок;

3. можливість часткової диверсифікації сфери діяльності.

23. Матричні методи формування корпоративної стратегії підприємства.

Матриця Ансоффа застосовується для вибору стратегії СОБ під­приємства з альтернативних в умовах зростаючого ринку.

Р.Купер критеріями вибору стратегії підприємства вважає на­ступні (рис. 6.6):

1. Привабливість галузі, яка у свою чергу визначається чинни­ками: а) привабливістю ринку; б) технологічним рівнем.

2. „Сила   бізнесу»,   яка   також   визначається   чинниками: а) ринковими перевагами товару; б) синергетичним ефектом під­приємства у технології виробництва і маркетингу.

Матриця БКГ порівнює позиції господарських підрозділів диверсифікованої компанії на основі темпів зростання продукту і його відносної частки ринку.

Матриця МсКinseу — матриця формату З х З, що використо­вується для відображення і порівняльного аналізу стратегічних позицій різних бізнесів організації. Вважається, що великим плюсом моделі GE/McKinsey є те, що вона переборює істотний недолік моделі ВСG — занадто спрощена побудова горизонталь­ної і вертикальної осей матриці.

У матриці МсКinseу горизонтальна вісь — це інтегральна ба-гатофакторна оцінка конкурентного статусу конкретного бізнесу, а вертикальна вісь— інтегральний багатофакторний вимір при­вабливості ринку з даного конкретного бізнесу.

Модель ADL-LC — абревіатура назви відомої консал­тингової фірми Arthur D.Little, a LC — скорочення від Life Cycle — .життєвий цикл), або матриця ADL, — це багатофакторна модель для стратегічного аналізу диверсифікованих компаній, а також інструмент стратегічного управління, що обґрунтовує прийняття рішень по стратегіях окремих бізнесів організацій.

У певному значенні модель розвиває концептуаль­ний підхід, що вже представлений моделлю GE/McKincey і мо­деллю BCG.