Делегирование полномочий.

Делегирование полномочий является лучшим способом обогащения труда. Менеджеры высших уровней передают подчиненным свои знания и задачи по выработке управленческих решений. Это позволяет им обратиться к новым проблемам, которые нельзя перепоручить, находить более важные и сложные области применения своих сил.

Если нет делегирования полномочий, значит, нет развития орга­низации. На каждом уровне управления из года в год повторяются одни и те же операции, сохраняется все та же производительность труда в управлении. Управление не расширяет свое воздействие на новые области в управляемых процессах.

Мод делегированием понимается процесс, при котором работники, обладающие определенными правами, передают часть этих прав и поручают выполнение тех или других видов работ остальным сотрудникам данной организации.

Вопросы делегирования полномочий относятся к наименее раз­работанным областям науки управления. В целом ряде отечествен­ных и зарубежных учебников по управлению делегирование полномочий руководителями вообще не упоминается либо рассматривает­ся только с точки зрения некоторой разгрузки руководителей.

Но ведь делегирование является процессом, с помощью которого осуществляется разделение труда между людьми. Поэтому он обяза­телен для любого предприятия, фирмы, компании. Менеджмент как таковой невозможен без делегирования полномочий.

Если делегирования нет, менеджер вынужден выполнять все без исключения трудовые процессы сам, чтобы достичь целей, стоящих перед организацией. Но это невозможно при большом объеме про­изводства и продаж. Поэтому необходимо передавать часть своих прав и обязанностей подчиненным. С этой точки зрения даже рас­пределение производственных - заданий рабочим должно рассматри­ваться как передача им полномочий по выполнению определенных технологических операций.

Передача полномочий предполагает наличие взаимного доверия между менеджером и подчиненным. Эго возможно только тогда, когда менеджер сам формирует свою команду. Следовательно, эф­фективное управление, основанное на делегировании полномочий, неотделимо от подбора и расстановки кадров, постоянной работы с людьми. Поэтому, важны способности менеджера, найти работника, которому могут быть делегированы полномочия, умение формули­ровать конечную цель и промежуточные задачи, устанавливать кри­терии, оценки и методы контроля деятельности исполнителя, формы мотивации.

В процессе делегирования необходимо учитывать психологию исполнителей. Успех делегирования существенно возрастает, если менеджер и сотрудник, которому делегированы полномочия, едины в понимании целей и задач управления организацией и связаны взаимным доверием. Если исполнитель невысокого мнения о трудолюбии начальника, то, естественно, любое делегирование будет вос­принято, как еще одна попытка переложить свои функции па плечи подчиненных. Если же исполнитель убежден в том, что делегирова­ние ему функций менеджера — придание компетентности и уме­ния, то эффект делегирования возрастет.

Неумение и нежелание делегировать полномочия порождают среди значительной части подчиненных безынициативность, иждивенче­ство, стремление максимально ограничить свои функции, видеть в каждой непредусмотренной мелочи повод для обращения к началь­ству. Вредность такой установки несомненна. Правильное делегиро­вание всегда имеет две стороны. Первая заключается в том, чтобы знать, что и кому надлежит делегировать. Менеджер, приступая к разделению труда на своем участке, должен заранее четко определить обязанности для каждого исполнителя, их объем и последовательность. Другую сторону делегирования составляет форма, или способ поручения обязанностей. Важно, чтобы менеджер владел умением со­здавать заинтересованность подчиненных, т. е. чтобы ему было доступно искусство использования власти и искусство достижения хороших результатов при помощи своих работников.