Компетентность и авторитет работника.

Задания, полномочия и ответственность каждого работника, вме­сте взятые, составляют содержание его работы и вместе с тем опре­деляют границы его деятельности — его компетентность. Итак, компетентность любого работника — это его способность и право выполнения определенных заданий в рамках предоставленных ему пол­номочий, неразрывно связанные с ответственностью за результаты труда и использованием предоставленных ему прав.

При рассмотрении вопросов делегирования полномочий нельзя обой­ти смежную с ними категорию авторитета работника. Авторитет — это категория, носящая неформальный характер и связанная с личными качествами человека, в том числе и менеджера, который завоевывает доверие среди сотрудников благодаря своим знаниям, особенностям характера, трудолюбию, умению обращаться с людьми. Однако не каждый работник имеет авторитет. Авторитет не рождается автома­тически, его необходимо заслужить.

Именно сотрудники «наделяют» им своего менеджера. Такого рода «делегирование» происходит в обратном направлении, т. е. сни­зу вверх. Разумеется, только с помощью заслуженного, неформаль­ного авторитета вышестоящий работник становится подлинным ме­неджером и может успешно работать.

Для правильной оценки ситуации руководитель должен знать способности подчиненных и реально оценивать свои возможности, знать природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Руководитель, который строго придерживается одного стиля руководства в силу того, что этот стиль зарекомендовал себя при Вешении конкретных задач в прошлом, не может рассчитывать, что этот стиль будет также эффективен в других ситуациях и на более высоком посту. Аналогичная проблема может возникнуть при переводе на работу в другое подразделение с неструктурированной задачей, если на предыдущей работе задача была четко определена.

Проведенный анализ стилей руководства показывает, что руководитель должен уметь применять различные стили в различных ситуациях, чтобы обеспечить эффективность руководства решением различных задач. Лучшим во всех ситуациях может быть только адаптивный стиль, то есть стиль, ориентированный на конкретную реальность, определяемую внешней средой, возможностями подчиненных, особенностями решаемой задачи, ресурсами и возможностями организации.

Вопрос 3. Модель современного менеджера и его особенности в системе управления.

Как известно, менеджер, в переводе с английского означает управленец. Да и вообще, всякая деятельность делится на две категории: управленческую и производственную, а не на умственную и физическую, как нас с вами учили. Мы же смешали эти понятия, назвав менеджерами специалистов, в чьи прямые обязанности входят исключительно производственные функции: продавать, продвигать, производить, снабжать, рекламировать и т.д.

Менеджер — это тот, кто управляет другими людьми, отвечает за рациональное использование ресурсов (всех, которые ему даны), принимает управленческие решения и несет за них ответственность. Это специалист в области управленческой деятельности.

Главными критериями успешности менеджера, является его способность находить верные решения в сложных ситуациях, умение найти грамотный и рациональный подход к своим подчиненным. Дать то указание или отдать приказ, который подчиненный исполнит с большим желанием. Ведь истина рождается, на самом деле, не в споре, а в диалоге. И именно умение вести диалог со своими коллегами, забыв при этом, о собственном эгоизме и самомнении, вызвать их доверие и уважение к себе, к своим словам и поступкам, желание понять своих подчиненных, а уже потом быть понятым ими — золотая жила современного менеджмента.

Да и сама прежняя модель отношений «начальник — подчиненный» давно уже исчерпала себя. Пришло время новой модели: «лидер — последователь». И настоящий менеджер, сегодня, должен говорить не о своих подчиненных, а о своих последователях. Ключевая разница между подчиненным и последователем, заключается в том, что последователь раскрывает свой творческий потенциал или, как говорят в народе, «вкладывает душу» в то, что он делает, опираясь на свое собственное внутреннее желание, а не на зоркое око «хорошего» администратора.

Что же нужно современным менеджерам, чтобы быть лидерами и управлять своими последователями? Ответ прост — нужны новые знания. В самом общем смысле каждый успешный современный менеджер должен синтезировать в себе и постоянно развивать две группы компетенций: специальные компетенции и так называемые базовые компетенции менеджера. К специальным компетенциям следует отнести знания, умения и навыки менеджера, позволяющие ему грамотно определить стратегию развития компании, опираясь на три имеющихся ключевых ресурса: время, деньги и персонал. Понятие времени при этом следует рассматривать достаточно широко — это и текущее состояние рынка, и общее состояние макросреды, и уровень реальных притязаний потребителей, и многое другое. Также к специальным компетенциям следует отнести умение менеджера обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность.

Современный менеджер, должен быть, хорошо информирован в вопросах развития отрасли, в которой работает его компания: состояние исследований, техники, технологий, конкуренции, динамики спроса на продукцию. Он должен быть знаком с опытом менеджмента в других компаниях и отраслях. И, конечно, уметь использовать современные информационные технологии, средства связи и коммуникаций; должен понимать, как и с помощью каких инструментов, он будет способен обеспечивать эффективное управление и стратегическое развитие своей компании, опираясь на все компоненты действующей управленческой системы.

Практика показывает, что одни руководители умело ведут людей за собой, успешно преодолевая возникающие трудности, другие же в подобных условиях вызывают лишь недоверие со стороны подчиненных и терпят неудачу. Неумение убедить, мотивировать действия подчиненных, наконец, повлиять на человека, чтобы он захотел выполнить решение, которое при­нял менеджер, - свидетельство того, что у лидера нет полного набора качеств, необходимых менеджеру.

Эффективное руководство предполагает способность раз­делить свое видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, т.е. управлять вместе с людьми, а не управлять людьми.

Чтобы подчиненные шли за своим лидером, он должен понимать своих последователей, а они - понимать окру­жающий мир и ситуацию, в которой оказались. Поскольку и люди и ситуации постоянно меняются, менеджер дол­жен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к не­прекращающимся переменам. Понимание ситуации и зна­ние того, как управлять человеческими ресурсами, важнейшие компоненты эффективного руководства- Все это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригод­ной к управленческой деятельности.

В бывшем СССР при подборе управленческих кадров ру­ководствовались четырьмя основными требованиями: полити­ческая грамотность, моральная устойчивость, компетентность, организаторские способности.

Для сравнения приведем квалификационные требования к личности менеджера в Великобритании:

1) понимание природы управленческих процессов, зна­ние основных видов организационных структур управления, функциональных обязанностей и стилей работы, владение способами увеличения эффективности управления;

2) способность разбираться в современной информаци­онной технологии и средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала;

3) ораторские способности и умение выражать мысли;

4) владение искусством управления людьми, подбора и подготовки кадров, регулирования отношений среди подчи­ненных;

5) способность налаживать отношения между фирмой и ее клиентами, управлять ресурсами, планировать и прогно­зировать их деятельность;

6) способность к самооценке собственной деятельнос­ти, умение делать правильные выводы и повышать квали­фикацию;

7) умение оценивать не только знания, но и проявлять навыки на практике.

Среди государственных служащих США все менеджеры категоризируются по восемнадцати рангам: c l-гo по 8-й - низший персонал (конторские работники, машинистки); с 9-го по 12-й-руководящий состав низшего звена; с 13-го по 15-й - руководители среднего звена (в госучреждениях их называ­ют уже менеджерами); с 16-го по 18-й - высшее профессио­нальное руководство (министры и их заместители, начальники управлений).

Исследование, проведенное Институтом Гэллаппа, показа­ло, что, несмотря на управленческий ранг, имеется определен­ное сочетание параметров-требований, гарантирующих успех в работе любого менеджера.

В частности, в системе управления США выделяется пять основных требований:

1) здравый смысл;

2) знание дела;

3) уверенность в своих силах;

4) высокий общий уровень развития;

5) способность доводить начатое дело до конца.

Определенный интерес в этой связи представляет кон­цепция ограничений. Идея состоит в том, что все менеджеры имеют возможности развивать и повышать эффективность своей работы. Однако присутствуют такие области, в которых они, мягко говоря, не компетентны. Та­кие действия менеджера и трактуются как ограничения. Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей менеджера.

В этой связи выделяются следующие 11 потенциальных ограничений в деятельности руководителя.

1. Неумение управлять собой. Каждый менеджер должен научиться управлять собой и общаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом. Те руководители, кото­рые не умеют управлять собой (правильно "разряжаться", бороться с конфликтами и стрессами, эффективно исполь­зовать время, энергию и навыки) ограничены неспособнос­тью управлять собой.

2. Размытые личные ценности. Менеджеры должны ежед­невно принимать великое множество решений, базирующихся на личных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны для себя и окружающих, то они будут восприни­маться в искаженном виде. В результате эффективность принятия и реализации управленческих решений снизится. Поэтому менеджеры, у которых не определены собственные основные принципы и ценности, ограничены размытостью личных ценностей.

3. Неясные личные цели. Есть менеджеры, которым не хватает ясности в своих личных целях, но есть и такие, кто проявляет в своей жизни необыкновенную собранность и со­средоточенность. Почему так происходит? Дело в том, что одни хорошо знают, чего они хотят, а другие нет.

Менеджер, не способный определить свои цели, не мо­жет достичь успеха в управленческой деятельности, и огра­ничен нечеткостью личных целей.

4. Заторможенное личное развитие, Способность к са­моразвитию характеризуется не только постоянной учебой, но и умением внедрить в практику полученные знания. В связи с этим в жизни человека выделяют четыре основные стадии (рис. № ___).

Главные переломные периоды

6

5

7

4

2

3

1

Возраст, лет

0 10 20 30 40 50 60 70

Рис. № _____. Стадии жизни человека:

1- обучение, 2- включение, 3- достижение успеха, 4- профессионализм, 5- переоценка ценностей, 6- мастерство, 7- пенсионный период.

Для менеджера важно получить признание, а для этого нужно постоянно работать над собственным ростом. Отсутствие признания потенциала менеджера - это главное ограничение. Руководители, для которых характерно остановленное саморазвитие, часто избегают острых ситуаций, не развивают имеющиеся (скрытые) способности.

Неумение решать проблемы (принимать решения). Особый талант менеджера – это способность быстро и пра­вильно принимать решения. Решение проблем никогда не бывает простым делом, но соответствующие навыки могут быть в значительной степени развиты.

Менеджер, страдающий таким ограничением, как недоста­точность навыка решения проблемы, постоянно позволяет себе оставлять нерешенные вопросы на завтра. В результате на­капливается большой круг проблем, которые руководитель ре­шить уже не в состоянии. Естественно, такой менеджер тер­пит фиаско.

6. Отсутствие творчества в работе. Можно привести великое множество примеров, когда тот или иной менеджер проявляет творческий (нестандартный) подход в своей дея­тельности. Это качество особенно необходимо современным менеджерам, когда повсеместно ведутся поиски путей эф­фективного перехода к рыночной экономике.

Творчество в управлении всегда ценилось очень высоко. Творческая личность подготовлена к работе в условиях не­определенности. Менеджеры, использующие в своей деятель­ности ситуационный (непредвиденный) подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои дей­ствия в зависимости от сложившейся ситуации.

Для достижения стратегических целей организации они могут порвать с традициями, использовать новаторские идеи, идти на оправданный риск. В свою очередь менеджер, обла­дающий относительно низкой изобретательностью, редко выдвигает новые идеи, не способен заставить других твор­чески мыслить и использовать новые подходы в работе. Ру­ководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, ограничен недостат­ком творческого подхода.

7. Неумение влиять на людей. Ключевую роль в вопросах влиятельности играет личный фактор. На многих людей произ­водит впечатление властность, манера держаться, невербаль­ные формы влияния (жесты, внешний вид и т.п.).

Руководители, имеющие склонности к высокой влиятель­ности, одеваются соответствующим случаю образом, имеют убедительный внешний вид, ясно излагают свои мысли, уве­рены в себе, дают четкие указания.

Менеджеры, имеющие низкую влиятельность, часто обви­няют других в том, что последние к ним не прислушиваются, а равные с ними по положению не считают их достаточно вли­ятельными. Руководитель, который недостаточно настойчив, не имеет взаимопонимания с окружающими, с неразвитым уме­нием выражать себя, ограничен неумением влиять на окру­жающих.

8, Непонимание специфики управленческого труда. Ос­новная мысль этого ограничения сводится к тому, чтобы ме­неджер добивался результатов не личным трудом, а через труд других лиц. До тех пор пока руководители не оценят эффективность того, как они управляют другими людьми, высоких результатов в деятельности организации им не добиться. Поэтому менеджеры, недостаточно понимающие мотивацию работников, ограничены недостаточным понима­нием сути управленческого труда.

9. Низкие организаторские способности (неспособ­ность руководить). Речь идет о способности менеджера "заряжать" энергией членов коллектива, умении оптималь­но организовать трудовой процесс. Аритмия трудового про­цесса и неэффективность применяемых методов работы приводят к тому, что люди чувствуют себя неуверенными в завтрашнем дне, не получают удовлетворенности от тру­довой деятельности и соответственно работают ниже сво­их возможностей. В данном случае мало кто признает вклад руководителя, поэтому моральное состояние коллектива быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руководить.

10. Неумение обучать. Каждый руководитель должен за­ботиться о повышении компетентности тех, кем он руково­дит. Хороший руководитель выступает, кроме всего прочего, и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось, - важнейший элемент управленческой эффективности. Поэтому менеджер, которому не хватает спо­собности и терпения помогать развитию других, ограничен неумением обучать.

11. Неумение формировать коллектив. Среди устойчивых групп людей, объединенных по признаку определенной со­вместно выполняемой деятельности, важнейшая роль принад­лежит трудовому коллективу. Известны признаки трудового коллектива:

• общность интересов всех его членов;

• единая общественно полезная и личностно значимая цель;

• совместная деятельность по достижению этой цели;

• определенная организационная структура, коллектива;

• наличие отношений руководства и подчинения;

• формальные и неформальные отношения.

Формирование коллектива - процесс сложный и противоре­чивый. Это, прежде всего, связано с тем, что коренные интересы и цели его членов имеют различия и противоречия (часто лич­ные цели и интересы вступают в противоречие с целями орга­низации). Поэтому в зависимости от степени единства индиви­дуальных целей и установок группы можно говорить о степени коллективности, или степени социальной зрелости трудового коллектива. От степени такой зрелости зависит характер и со­держание управленческой деятельности менеджера. Руководи­телю необходимо иметь в виду, что в своем формировании и развитии трудовой коллектив проходит три основных этапа.

На первом этапе, когда коллектив только создан, происхо­дит взаимное знакомство его членов. Руководителю важно присмотреться к людям и попытаться определить наиболее влиятельных и авторитетных работников с тем, чтобы привлечь их на свою сторону и правильно расставить в коллективе. На этом этапе руководитель выступает как "внешняя сила" по отношению к коллективу. Большинство требований исходит от него и через него.

На втором этапе завершается взаимное знакомство и изучение членов коллектива. Происходит дружеское сбли­жение людей в соответствии с их интересами и склонностя­ми. В общих чертах складывается неофициальная структура коллектива, образуется актив, может образоваться и пассив. Возможно, при определенных условиях будет образована и группа дезорганизаторов.

Руководителю необходимо тщательно проанализировать причины возникновения такой группы, индивидуальные мотивы, по которым в нее попали те или иные работники.

Характерная особенность данного этапа состоит в том, что руководитель может управлять коллективом и предъявлять к нему требования не только лично, но и через неформальных лидеров.

На третьем этапе сознательность и активность работ­ников достигают приблизительно одинаково высокого уров­ня, подчиненные хорошо понимают своего руководителя и без административного нажима выполняют свои обязаннос­ти. Руководитель и неформальные лидеры уже не вступают по отношению к остальным членам коллектива как "внешняя сила", поэтому их требования воспринимаются как естествен­ные и понятные для всех членов коллектива. Характерная черта данного этапа - достижение гармоничного сочетания групповых (организации) и личных интересов.

Вполне очевидно, что коллектив в своем развитии одни этапы может проходить быстрее, другие медленнее. Бывают случаи, когда он "застревает" на одном из этапов и даже распадается. Распадение коллектива происходит, когда менеджер не обла­дает достаточными навыками руководства, исповедует анти­коллективные взгляды, подбирает неподходящих сотрудников, не умеет распределять обязанности и терпимо относится к плохим межгрупповым отношениям.

Когда руководителю не удается превратить группу в квали­фицированный и результативный коллектив, говорят, что такого менеджера ограничивает низкое умение формировать группу.

Таким образом, рыночная экономика требует от ме­неджера:

• способности управлять собой;

• разумных личных ценностей;

• четких личных целей;

• постоянного личного роста (развития);

• навыков решать проблемы;

• изобретательности и способности к инновациям;

• способности влиять на окружающих;

• знания современных управленческих подходов;

• способности обучать подчиненных;

• способности формировать и развивать трудовой коллектив.

В процессе выполнения своих функций менеджеры взаимодействуют с широким кругом личностей: коллегами, подчиненными, руководителями, высшими администраторами, акционерами, потребителями, поставщиками и другими людьми в организации, прямо или опосредовано связанными с дея­тельностью данной организации. Эти люди существенно отличаются по ста­тусу и интересам и менеджеры должны обладать специфическими качества­ми, способствующими повышению доверия и уважения со стороны тех, с кем они вступают в отношения. Это, прежде всего:

— высокое чувство обязанности и преданности делу;

— честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

— умение четко выражать свои мысли и убеждения;

— уважение и забота о людях независимо от их положения в иерархии организации;

— способность быстро пополнять свои физические и духовные силы и критически оценивать собственную деятельность.

Квалификационные требования к личности менеджера в Великобрита­нии представлены следующим перечнем.

1. Понимание природы управленческих процессов, знание основных ви­дов организационных структур управления, функциональных обязанностей и стилей работы, владение способами повышения эффективности управления.

2. Способность разбираться в современной информационной технологии и средствах коммуникаций, необходимых для управленческого персонала.

3. Ораторские способности и умение выражать мысли.

4. Искусство управлять людьми, подбора и подготовки кадров, регулиро­вания отношений среди подчиненных.

5. Способность налаживать отношения между фирмой и ее клиентами, управлять ресурсами, планировать и прогнозировать их деятельность.

6. Способность самооценки собственной деятельности, умение делать пра­вильные выводы и повышать квалификацию.

7. Умение оценивать не только знания, но и проявлять навыки на практике.

По исследованию Института Гэллапа, в системе управления США выделяют пять основных требований, гарантирующих успех в работе любого менеджера:

— здравый смысл;

— знание дела;

— уверенность в своих силах;

— высокий общий уровень развития;

— способность доводить начатое дело до конца.

Конечно, от ошибок в работе никто не застрахован, в том числе и высококва­лифицированный менеджер. Но настоящие профессионалы способны сохранять равновесие при любых обстоятельствах, ясность и продуманность мыслей, плодо­творно работать над исправлением положения, а не искать виновных. Эффек­тивная реализация системы знаний, навыков в управленческой деятельности менеджера предполагает, в зависимости от конкретной ситуации, умение высту­пать в роли управляющего, дипломата, лидера, воспитателя, новатора и т. п.

Общей тенденцией в настоящее время является «мягкое» управление, нацеленное на создание «управляемой автономии» отдельных структурных единиц, а внутри них - управляемых формальных и неформальных групп, работающих как одна «команда». Здесь приказы и распоряжения уступают место убеждению, строгий контроль – доверию, такие команды открыты для новых идей и обмен мнениями становятся основной формой рабочих взаимоотношений. Менеджер стремится создать и поддерживать хороший психологический климат в коллективе, с готовностью и, главное публично признает заслуги сотрудников.

Такой менеджер:

• доступен любому работнику, его тон при обсуждении любых проблем неизменно доброжелателен;

• глубоко вовлечен в процесс управления персоналом, постоянно уделяет внимание системам поощрения, лично знаком со значительной частью работников;

• не терпит кабинетного стиля управления, предпочитает появляться среди рядовых работников и обсуждать проблемы на местах, умеет слушать и слышать, решителен и настойчив, не слывет хитрецом;

• терпим к выражению открытого несогласия, делегирует пол­номочия исполнителям, строит отношения на доверии;

• в трудные моменты не стремится найти виновного, отдает предпочтение устной информации перед письменной.

• при выдвижении на ответственные посты рекомендует, как правило, сотрудников компании — людей, имеющих близкую ему систему ценностей, и лишь в особых случаях приглашает специали­стов со стороны.

Вывод

Главными критериями успешности менеджера, является его способность находить верные решения в сложных ситуациях, умение найти грамотный и рациональный подход к своим подчиненным. Дать то указание или отдать приказ, который подчиненный исполнит с большим желанием. Ведь истина рождается, на самом деле, не в споре, а в диалоге. И именно умение вести диалог со своими коллегами, забыв при этом, о собственном эгоизме и самомнении, вызвать их доверие и уважение к себе, к своим словам и поступкам, желание понять своих подчиненных, а уже потом быть понятым ими — золотая жила современного менеджмента.

С учетом требований современного рынка и современных систем управления менеджер сегодня должен обладать вполне определенными личными качествами. Современный менеджер во всем мире воспринимается как эффективный, инновационный руководитель = лидер + власть + стиль работы + карьера. Поэтому менеджер должен иметь широкий кругозор и системное нестандартное мышление по вопросам внутренней взаимосвязи, факторов корпорации и их взаимодействие с внешней средой. Он должен иметь высокие общечеловеческие качества и психологические способности, обладать умением идти на разумный и взвешенный риск, уметь осуществлять бизнес-проектирование, разрабатывать, корректировать и осуществлять бизнес-план. Менеджер должен обладать умением осуществлять маркетинговые исследования, прогнозировать развитие организации с учетом потребностей и занятие в нем новых инновационных ниш.

К основным личным качествам современного менеджера можно отнести такие качества, как:

• жажда знаний, профессионализм, новаторство и творческий подход к работе;

• упорство, уверенность в себе и преданность делу;

• нестандартное мышление, изобретательность, инициативность и способность генерировать идеи;

• психологические способности влиять на людей;

• коммуникабельность и чувство успеха;

• эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость;

• открытость, гибкость и легкую приспосабливаемость к происходящим изменениям;

• ситуационное лидерство и энергию личности в корпоративных структурах;

• внутреннюю потребность к саморазвитию и самоорганизации;

• энергичность и жизнестойкость;

• склонность к успешной защите и столь же эффективному нападению;

• ответственность за деятельность и принятые решения;

• потребность работать в коллективе и с коллективом.

Менеджер в своей деятельности с коллегами и партнерами руководствуется общепринятыми нравственными правилами и нормами: следовать методам честной конкуренции" не использовать "грязные деньги" в своей деятельности" не играть в "открытую", если партнер делает также, стараться выполнить данное ему обещание при любых условиях; использовать только честные методы при попытке влиять на подчиненных; быть внимательным и предупредительным; быть требовательным, на не оскорблять достоинство.

Основными ресурсами менеджера являются: информация и информационный потенциал, время и люди, умело, используя которые руководитель обеспечивает получение высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им организации.

Современный менеджер должен обладать навыками и способностями эффективного управления. На эффективность управления могут оказывать влияние такие факторы, как:

• способность управлять собой;

• разумные личные ценности;

• четкие личные цели;

• упорный постоянный личный рост;

• навыки и упорство решать проблемы;

• изобретательность и способность к инновациям;

• высокая способность влиять на окружающих;

• знание современных управленческих подходов;

• способность формировать и развивать эффективные рабочие группы;

• умение обучать и развивать подчиненных.

К недостаткам же современного менеджера относят такие качества, как:

• неумение управлять собой;

• размытые личные ценности;

• смутные личные цели;

• остановленное саморазвитие;

• недостаток навыка решать проблемы;

• недостаток творческого подхода;

• неумение влиять на людей и их консультировать;

• недопонимание процессов управления;

• слабые навыки управления всеми видами ресурсов;

• низкая способность формировать коллектив.

Особо пристальное внимание менеджеры процветающих фирм уделяют проблеме использования человеческих ресурсов. В связи с этим было предпринято много попыток разработать идеальную модель менеджера. Одной из наиболее удачных, на мой взгляд, стала идеальная модель менеджера целью, которого является "помочь сотрудникам выполнить работу", разработанная службой по управлению персоналом компании "Чейз Манхэттен Бэнк". Предложенная модель состоит из следующих пунктов:

1. Гуманное отношение к работникам.................................100%

2. Дружеские отношения с сотрудниками ...........................75%

3. Самопрезентация (стремление нравиться людям) ......30%

4. Использовать работников в своих интересах..................40%

5. Зависимость от чего-либо...................................................20%

6. Избегать принятия решений...............................................40%

7. Не воспринимать альтернативных решений.....................20%

8. Применять административное давление...........................25%

9. Стремление к цели несмотря ни на что.............................30%

10. Неудовлетворенность получаемыми результатами..........60%

11. Целеустремленность .......................................................100%

12. Получение удовлетворенности от своей работы...........100%

ВЫВОД

Подводя итог нашей лекции можно сделать следующий вывод

1) Лидерство представляет совокупность свойств и характеристик поведения человека (в том числе руководителя), оцениваемую как его способность оказывать влияние на группу людей для достижения определенных целей. Оно является важным аспектом эффективного руководства группой (организацией), которое трудно поддается исследованиям. На практике все исследованиям. На практике все такие исследования сводятся к поиску ответа на вопрос, что такое быть эффективным руководителем. В то же время понятия лидера и руководителя (менеджера) нельзя отождествлять (хоть часто это делается).

Руководитель (менеджер) всегда назначается на должность, поэтому его способность влиять на других, поэтому его способность влиять на других при осуществлении конкретной деятельности определяется должностными (орга¬низационными) полномочиями. Лидера могут назначать (фор¬мальный лидер), а в ряде случаев он сам выделяется внутри груп¬пы (становится неформальным лидером). При этом лидер может, оказывать влияние на других людей и за пределами деятельности, определяемой должностными полномочиями. Таким образом, менеджер по определению всегда должен быть лидером (обла¬дать способностями лидера), однако не каждый лидер может иметь способности руководителя. Другими словами - понятие «руководитель» может быть определено как лидер, обладающий определенными организационными полномочиями. В свою очередь, полномочия тесно связаны с понятием власти.

2) Для правильной оценки ситуации руководитель должен знать способности подчиненных и реально оценивать свои возможности, знать природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Руководитель, который строго придерживается одного стиля руководства в силу того, что этот стиль зарекомендовал себя при Вешении конкретных задач в прошлом, не может рассчитывать, что этот стиль будет также эффективен в других ситуациях и на более высоком посту. Аналогичная проблема может возникнуть при переводе на работу в другое подразделение с неструктурированной задачей, если на предыдущей работе задача была четко определена.

Проведенный анализ стилей руководства показывает, что руководитель должен уметь применять различные стили в различных ситуациях, чтобы обеспечить эффективность руководства решением различных задач. Лучшим во всех ситуациях может быть только адаптивный стиль, то есть стиль, ориентированный на конкретную реальность, определяемую внешней средой, возможностями подчиненных, особенностями решаемой задачи, ресурсами и возможностями организации.

3) Эффективным руководителем может считаться только тот руководитель, который может вести себя по-разному, в зависимости от требований реальной ситуации.

Лидерство, как и менеджмент в целом, является искусством. Это подтверждается тем, что не удалось исследователям разработать или обосновать теорию такого стиля. Важным является вывод, сделанный в рамках ситуационного подхода к лидерству, о необходимости уметь применять определенный стиль в соответствующей ситуации. В то же время следует учитывать, что организационная культура может существенно влиять на практику менеджмента в организации.

Организационная культура в определенной степени ограничивает область компетенции управленческого персонала. Поэтому изучение культуры особенно полезно менеджерам всех уровней. При этом сами ограничения, как правило, нигде не излагаются в письменном виде. Однако они существуют и быстро познаются новичками на практике. Если культура компании поддерживает веру в определенные традиции принятия решений по развитию организации росту ее прибыли или внедрение определенных новых концепций в управлении, что менеджерский корпус (конкретнее менеджеры) вряд ли будут принимать решения, противоречащие этой вере и традициям. Это существенно влияет на стиль руководства и принятие решений. В организациях, где культура отражает недоверие к работникам, менеджеры объемно пользуются авторитарным стилем и наоборот.

29