Тема 11. Планирование, организация и контроль маркетинговой деятельности на предприятии

При осуществлении процесса управления маркетингом на предприятии управляющий по маркетингу сталкивается с необходимостью принятия ряда основополагающих решений. Их взаимосвязь с учетом соответствия основным функциям менеджмента представлена на рис.38.

Анализ

Планирование Организация Контроль

Разработка

стратегических

маркетинговых

планов

Разработка

планов

маркетинга

Претворение в

жизнь

Замеры

Результатов

Оценка

Результатов

Проведение

корректирующих

действий

Рис.38 Взаимосвязь функций управления в маркетинге.

11.1. Стратегическое маркетинговое планирование

Нужно ли сегодня заниматься планированием вообще, ведь все так стремительно и, зачастую, непредсказуемо меняется, - «стоит ли игра свеч»? Не будут ли трудоемкие разработанные планы затем «пылиться на полках»?

Вот что думает по этому поводу известный специалист по вопросам менеджмента М.Бранч: «Несомненные выгоды от планирования заключаются в следующем:

• планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно;

• оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий;

• оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля;

• оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки;

• оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам;

• оно более наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц».

Стратегическое планирование – это управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесия целей, возможностей и ресурсов организации с учетом новых рыночных перспектив.

Сегодня основной целью стратегического планирования является создание и реформирование бизнеса и продукта фирмы, направленные на успешное ее развитие и достижение поставленных целей даже в случае возникновения непредвиденных обстоятельств, негативно влияющих на ее деятельность. Маркетинг играет в этом смысле определяющую роль, о чем убедительно свидетельствует мнение одного из основоположников стратегического управления Т.Левитта: «Характеристика предприятия со стороны рыночной деятельности оказывается точнее и полнее, нежели его характеристики с товарной или технологической точек зрения.

На предприятие нужно смотреть как на удовлетворителя нужд и запросов клиентов, а не как на производителя тех или иных товаров. Товары и технологии в конечном счете устаревают, тогда как основные нужды и запросы рынка могут оставаться неизменными вечно».

Как бы в продолжение сказанного менеджер по стратегическому планированию компании «Дженерал Электрик» добавляет: «…менеджер по маркетингу вносит наиболее существенный вклад в процесс стратегического планирования.

Именно он несет ответственность за определение целей предприятия; анализ состояния окружающей бизнес-среды, уровня конкуренции и рыночной ситуации; определение номенклатуры продукции; систему распределения и реализацию планов качества. В его обязанности также входит разработка и взаимоувязка со стратегическим планом различных программ и операционных планов».

Стратегическое планирование требует соблюдения трех основных условий:

1) Управление деятельностью компании строится на принципе управления инвестиционным портфелем. Каждое направление деятельности обладает определенным потенциалом получения прибыли, в соответствии с которым и распределяются ограниченные ресурсы компании.

2) Тщательная оценка перспектив каждого вида деятельности, изучение показателей рыночного роста и позиций компании на конкретном рынке. Ориентация на текущие продажи и прибыли чревата.

3) Для каждого отдельного бизнеса компания разрабатывает свой конкретный план достижения целей. Единой стратегии для всех компаний отрасли также не существует. Каждая из них, учитывая профиль деятельности, цели, возможности, навыки и ресурсы, разрабатывает собственные стратегии.

Разработка стратегических планов осуществляется на каждом из четырех уровней управления компанией (рис.39.).

Корпоративный у ровень	Корпо ративная с тратегия	О пределяет направления деятельности всей компании в целом на достижение прибыли в перспективе, решение о поддержке подразделений компании, открытие новых подразделений и закрытие неперспективных
Уровень отрасли	Деловая стратегия	Нацелена на пропорциональное распределение фондов по направлениям деятельности
У ровень бизнес-единицы	Ф ункциональная стратегия	Н ацелена на долгосрочную рентабельную работу производственной единицы
У ровень производственной линии	Операционная стратегия	Нацелена на разработку планов маркетинга на конкретных сегментах рынка

Р ис. 39. Уровни и направления стратегического планирования

Нельзя забывать, что маркетинговые планы, в свою очередь, разрабатываются на двух уровнях. Если стратегические маркетинговые планы, основанные на анализе рыночной ситуации, ставят глобальные цели и определяют возможности на перспективу, то тактические планы маркетинга ориентированы на решение текущих проблем и содержат описание методов и инструментов для решения задач типа распределение продукции, организация рекламы, разработка ценовой политики и т.п.