«Стратегический менеджмент»
Система стратегического менеджмента: задачи, структура, этапы развития.
Стратегический менеджмент — функция управления, распространяется на долгосрочные цели и действия компании, разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.
Задачи:
1)определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития, т.е. необходимость обозначения цели и долгосрочной перспективы; 2) превращение общих целей в конкретное направление работы; 3) реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей; 4) эффективная реализация выбранной стратегии; 5) оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение коррективов в долгосрочные основные направления деятельности в цели, стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта изменившихся условий новых идей или новых возможностей.
Этапы развития: 1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно составляли планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. 2. Долгосрочное планирование. В 1950-х – начале 1960-х годов характерными условиями работы компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков и относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. 3. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов по мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали расходиться с реальными цифрами. Для преодоления наметившихся недостатков стала развиваться концепция стратегического планирования. В ее основе лежит анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. 4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней среды, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.
Структура:
Стратегическая пирамида организации: состав и особенности стратегий на различных организационных уровнях.
Стратегическая пирамида организации: состав и особенности стратегий на различных организационных уровнях.
Стратегическая пирамида — отражает иерархию стратегий внутри компании.
Корпоративная стратегия — это общий план управления диверсифицированной компанией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности.
Деловая стратегия — комплекс мер и подходов для успешного функционирования и развития стратегической бизнес-единицы с описанием путей создания стабильной и долгосрочной конкурентной позиции.
Функциональная стратегия — план и стандарт деятельности функциональных единиц, «сквозных функций» (НИОКР, производство, качество, логистика, маркетинг, сбыт, финансы, кадры, IT и т. д.) в рамках компании в целом и отдельно взятых подразделений.
Операционная стратегия — стратегия, определяющая принципы управления отдельными звеньями организационной структуры и цепочки создания добавленной стоимости (закупка, управление запасами, ремонт, транспортировка, реклама). По сути, это стандарты бизнес-процессов.
Анализ общего внешнего окружения (макроокружения) организации: задачи и порядок проведения.
Основное назначение SWOT – анализа – изучение сильных и слабых сторон в деятельности организации с целью приспособления их к изменяющимся возможностям и угрозам внешней среды.
S – сильные стороны
W – слабые стороны
O - возможности
T – угрозы
Первые 2 составляющие относятся к способностям или отсутствию таковых (сильных и слабых сторон) у отдела или организации в целом.
Вторые 2 касаются характера внешнего окружения.
Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого менеджеры могут контролировать внешние по отношению к организации факторы с целью определения потенциальных внешних угроз и открывающихся возможностей. Для изучения сильных и слабых сторон необходимо проанализировать внутренние факторы, находящиеся под прямым контролем менеджера, т.е. провести внутренний аудит.
Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество предприятия.
Для оценки угроз и возможностей, исходящих из внешней среды, используется метод позиционирования, в основе которого лежат два критерия:
1) вероятность использования (возможностей, угроз);
2) степень их влияния на организацию.
Порядок проведения
Шаг 1: Анализ внешней среды.
Этот этап предполагает анализ двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.
Шаг 2: Анализ внутренней среды.
Внутренняя среда организации - та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации и имеет несколько срезов.
Шаг 3: Формулирование сильных и слабых сторон фирмы.
Шаг 4: Формулирование рыночных возможностей и угроз.
Шаг 5: Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами.
Шаг 6: Определение стратегии развития организации.