Генеральный директор

Коммерческий директор

Отдел продаж

Отдел маркетинга

Отдел закупок и снабжения

Лаборатория

Склад

Логистика

Обогатительная фабрика

Технический директор

Юридический отдел

Отдел кадров

Бухгалтерия

Заместитель генерального директора по общим вопросам

Отдел АСУ

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Valente»

В соответствии с рисунком 1 можно сделать вывод о том, что в составе организации существует 3 группы производственных подразделений: коммерческое, производственное и общего назначения. Коммерческие подразделения (отдел продаж, отдел маркетинга, отдел закупок и снабжения) занимаются продажей и продвижением продукции, а также осуществляют закупки необходимых материалов. Производственные подразделения (обогатительная фабрика, лаборатория, склад и логистика) связаны с добычей и обработкой сырья, а также его доставкой и хранением. Бухгалтерия, отдел кадров и юридический отдел осуществляют управленческие функции с присущей им спецификой.

Далее рассмотрим организационную структуру отдела кадров, где продемонстрирована иерархия должностей:

Рисунок 2 - Организационная структура отдела кадров ООО «Valente»

Выше было продемонстрировано, что непосредственно отдел кадров подчиняется заместителю генерального директора по общим вопросам.

Рассмотрим функциональные взаимосвязи отдела кадров с другими подразделениями организации. Для этого проанализируем таблицу 2, в которой отражены функции отдела и его взаимодействие с другими подразделениями.

Таблица 2 – Функциональные взаимосвязи отдела кадров

	ОВ	Б	Ю	КД	ТД	НПп	НПк
1	2	3	4	5	6	7	8
Организация системы управления	Ц К			К	К	В	В
Расчет и начисление заработной платы	Ц К	С В		К	К	В	В
Подбор и расстановка кадров	Ц К	С В	В	В С	В С	В	В
Аттестация и адаптация	Ц	В	В	В	В	В	В
1	2	3	4	5	6	7	8
Мотивация и организация оплаты труда	Ц К	С В		С	С	В	В
Табели рабочего времени	Ц К	С В	В	В	В	В	В
Обучение и переподготовка кадров	Ц К	С В	В	В	В	В	В
Охрана труда	Ц					В	В

Условные обозначения:

ОВ – заместитель генерального директора по общим вопросам;

Ц – постановка целей

Б – бухгалтерия; С - согласование

Ю- юридический отдел; В - взаимодействие

М- маркетинговый отдел; К - контроль

КД – коммерческий директор

ТД- технический директор

НПп - руководители производственных подразделений

НПк- руководители коммерческих подразделений

На основании таблицы 3 можно сделать вывод о том, что функционально отдел кадров тесно взаимодействует практически со всеми подразделениями организации. Постановку целей для отдела осуществляет заместитель генерального директора по общим вопросам, большинство направлений деятельности согласовывается с бухгалтерией. По вопросам аттестации, повышения квалификации и мотивации отдел взаимодействует не только с коммерческим и техническим директорами, но и с руководителями соответствующих структурных подразделений.

По состоянию на 1.01.2012 согласно штатному расписанию численность административно – управленческого персонала составила 30 человек. Ниже будет представлена формула расчета доли работников управленческого труда.

Для этого необходимые данные для расчета представим в табличном виде (таблица 3):

Таблица 3- Данные для расчета доли управленческого персонала

Управленческие функции	Количество действий по выполнению функций	Время, необходимое на выполнение функций
Организация Контроль Другое	500 3000 300	1 0,5
Месячный фонд времени 1 сотрудника, час.	180
Коэффициент затрат времени на дополнительные функции	1,3
Коэффициент затрат времени на отдых сотрудников	1,12
Коэффициент пересчета численности	1,1
Время, выделяемое на различные работы, неучтенное в плановых расчетах, час.	210
Фактическая численность подразделения, чел.	30

Расчет будем производить по формуле Розенкранца [5]:

Ч= (1)

где Ч – численность управленческого персонала ;

m_i – среднее количество определенных действий;

t_i – время, необходимое для выполнения единицы m;

Т – рабочее время специалиста согласно трудовому договору

К_нрв – коэффициент необходимого распределения времени

Таким образом, формула расчета оптимальной численности управленческого персонала будет выглядеть следующим образом:

Ч =

То есть, можно сделать вывод о том, что фактическая численность превышает нормативную на 3 единицы, и возможно, необходимо сокращение численности АУП.

Рассмотрим характеристики персонала по различным признакам. Отметим, что по состоянию на 01.01.2013 численность персонала составляла 217 человек.

А) Соотношение мужчин и женщин (рисунок 3)

Рисунок 3 – Соотношение мужчин и женщин в ООО «Valente»

То есть основную долю составляют мужчины (136 ч.), что связано со спецификой деятельности организации.

Б) Соотношение работников по возрасту (рисунок 4)

Рисунок 4 – Возрастное соотношение работников в ООО «Valente»

Таким образом, можно сделать вывод о том, что основную долю работников составляют сотрудники в возрасте от 35 – 40 лет.

В) Структура работников по стажу работы (рисунок 7):

Рисунок 5 – Соотношение работников по стажу работы

Г) По уровню образованию (рисунок 6)

Рисунок 6 – Соотношение сотрудников по уровню образования

Отметим, что средне – профессиональное образование приходится на рабочих (слесарей, водителей, операторов станков).

Д) Соотношение персонала по категориям (рисунок 7)

Рисунок 7 – Распределение персонала по категориям

На основании представленных данных можно сделать выводы о том, что в организации преимущественно работают мужчины (71%), средний возраст сотрудников составляет 34,7 лет, средний стаж работы сотрудников на предприятии составляет 8,7 лет, причем доля сотрудников, работающих в организации от 5 до 10 лет наибольшая (50%), что свидетельствует о некоторой устойчивости коллектива, высшее образование имеют 79% сотрудников, наибольшую долю сотрудников составляют инженерно – технический персонал.

Рассмотрим показатели движения численности персонала (таблица 4).

Таблица 4 – Показатели движения численности персонала

Наименование показателя	Расчетная формула	2011	2012
Интенсивность оборота по приему		0,26	0,33
Интенсивность оборота по выбытию (формула 2)		0,3	0,28
Коэффициент постоянства		0,42	0,48
Коэффициент закрепленности (от 15 лет)		0,02	0,02
Коэффициент закрепленности (до 15 лет)		0,29	0,26

Рассчитаем коэффициент текучести кадров (формула (2)):

- за 2012 год

К_тек=

- за 2013

К_тек= =0,28

То есть коэффициент текучести кадров составил в 2012 году 30%, в 2013 – 28%. Это достаточно высокий показатель, поскольку естественным считается уровень текучести кадров до 7 – 10%.

Ниже представлен график динамики численности персонала за последние 5 лет:

Рисунок 8 – Динамика среднесписочной численности персонала и численности уволенных

Рисунок 9 – График изменения коэффициента текучести кадров

На основании данных диаграмм можно констатировать, что в организации наблюдается очень высокий показатель текучести кадров. Его максимальное значение зафиксировано в 2012 году, в первом полугодие 2013 года данный показатель оказался лучше, чем за аналогичный период прошлого года. Отметим, что подобная ситуация связана с низким уровнем дисциплины на обогатительной фабрике, где большинство работников злоупотребляют алкоголем и не всегда могут найти общий язык с начальством.

Далее рассмотрим баланс рабочего времени одного работника [6], представленный в таблице 5.

Таблица 5 – Баланс рабочего времени сотрудника

Показатель	2012		2013
	план	факт	план	Факт
Календарное количество дней	365	365	366	366
Праздничные и выходные дни	119	119	117	117
Номинальный фонд рабочего времени	246	246	249	249
Неявки на работу	49	54	49	51
В том числе: Ежегодные отпуска	36	32	36	26
Отпуска по учебе	1	1	1	0
Отпуска по беременности и родам	3	3	3	2
Болезни	9	11	9	16
Прогулы	0	5	0	4
Простои	0	2	0	3
Явочный фонд рабочего времени	200	195	200	198
Продолжительность рабочей смены, ч	8	7,9	8	7,9
Бюджет рабочего времени, ч	1600	1540,5	1600	1540,5
Внутрисменные простои, ч	3	8	3	12
Предпраздничные сокращенные дни, ч	3	3	6	6
Полезный фонд рабочего времени, ч	1577	1452,5	1577	1488,5
Сверхурочно отработанное время	0	12	0	10
Непроизводительные затраты рабочего времени	0	10	0	10

На основании данной таблицы можно сделать вывод о том, что разница между фактическими и плановыми показателями составляет в среднем 9 – 11% в 2011 году и 8 – 10% в 2013.

Далее рассчитаем величину потерь рабочего времени с помощью анализа использования рабочего времени.

Рассмотрим фактический баланс [7] рабочего времени (таблица 6).

Таблица 6 – Фактический баланс рабочего времени сотрудника

Наименование затрат рабочего времени	Индекс	Продолжительность
		Минуты	%
Подготовительно – заключительная работа	ПЗ	20	4,17
Обслуживание рабочего места	ОРМ	45	9,38
Оперативная работа	ОП	360	74,99
Отдых и личные надобности	ОТЛ	20	4,17
Потери по организационно – техническим причинам	ОТП	20	4,17
Нарушения трудовой дисциплины	НТД	15	3,12
Итого		480	100

Оперативная работа составляет почти 75% времени смены.

Сравним фактические показатели с нормативными, где ПЗ = 20 мин, ОРМ = 30 мин, ОТЛ = 10 мин (таблица 7).

Таблица 7 – Сравнение фактических и нормативных показателей

Индекс затрат	Продолжительность, мин		Отклонения, мин
	Факт.	Норматив	Недостаток	Излишек
ПЗ	20	20
ОРМ	45	30		+15
ОП	360	420	-60
ОТЛ	20	10		+10
ОТП	20	-
НТД	15	-
Всего	480	480	-60	+25

Из данной таблицы видно, что фактический баланс отличается от планового: ОРМ превысило нормативное время на 15 мин, а недостаток ОП составил 60 мин. Здесь стоит отметить, что в общем случае данные потери находятся в пределах нормы.

Рассчитаем показатели, отражающие потери рабочего времени.

- коэффициент использования сменного времени [7]:

К_исп= (3)

К_исп= = 90,6%

- коэффициент потери рабочего времени [7]:

К_пот = (4)

К_пот = = 9,4%

Таким образом, потери рабочего времени составляют 9,4% времени смены. Данная величина потерь рабочего времени смены не требуют серьезных вмешательств со стороны руководства. Однако для более детального анализа можно выяснить, какие виды деятельности составляют основу таких потерь и нуждаются ли они в регламентации со стороны руководства.

Рассчитаем также коэффициент абсентеизма по следующей формуле [9]:

К_а = (5)

где Ч_н - число дней невыхода сотрудников на работу;

Ч_о - общее число рабочих дней в году

К_а2011=

К_а2010= = 0,08

В данном случае можно говорить о небольшом уровне абсентеизма. Однако руководству организации необходимо выяснить причины, по которым коэффициент достиг таких показателей (причины прогулов и бол-й).