2. Планирование и контроль инновационной деятельности на предприятии.

ФСА, основываясь на выявлении всех функций исследуемого объекта и соотнесении их с его элементами (деталями, узлами, сборочными единицами), нацелен на минимизацию полной стоимости выполнения этих функций. Для этого необходимо знать функциональную структуру объекта, стоимость отдельных функций и их значимость.

ФСА - это работа над ошибками предприятия. Технические системы развиваются по определенным законам. Нарушение этих законов неизбежно приводит к материальным потерям как предприятия - производителя, так и потребителя. Функционально-стоимостный анализ позволяет выявить потери и устранить их причины.

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).^[1]

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом)^[1]. Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию — это фактор внешней среды.

Метод стратегического управления затратами.

   Это за­траты и их анализ, рассматриваемые в более широком контексте, при котором становятся более ощутимыми, четко обоснованными и оформ­ленными основные моменты стратегии организации.

Здесь данные о затратах используются для разработки обобщен­ной стратегии организации и обеспечения ее выполнения, направлен­ной на достижение цели работы и устойчивого преимущества организа­ции перед конкурентами.

   Управление затратами не является самоцелью, а должно обеспечи­вать разработку и выполнение деловой стратегии организации. С этой точки зрения стратегическое управление организацией — это непре­рывный процесс, включающий:

· формулировку стратегии

· распространение в организации информации о выработанной стратегии

· выбор и реализация тактики для проведения в жизнь стратеги­ческой линии

· разработку и внедрение методов контроля и регулирования по осуществлению практических шагов реализации тактики и, следова­тельно, успеха в достижении стратегических целей.

   На первой стадии информация о прогнозируемом уровне затрат по видам продукции и видам деятельности предприятия является исход­ной для оценки стратегических альтернатив. Стратегии, которые не являются обоснованными по затратам в сравнении с предполагаемым доходом, не приведут к необходимой отдаче (прибыльности) и не могут считаться приемлемыми.

   Ни второй стадии размер прогнозных затрат по видам деятель­ности и размерам доходов представляют собой один из важных пу­тей, по которым выработанная стратегия распространяется в орга­низации.

   На третьей стадии должны быть разработаны конкретные такти­ческие шаги, направленные на поддержание общей стратегической линии, которые затем должны быть сделаны. Бухгалтерский, стратеги­ческий учет и анализ уровня затрат и доходов должны являться одним из ключевых элементов при принятии решений о том, какие тактиче­ские программы будут наиболее эффективны с точки зрения достиже­ния организацией своих стратегических целей.

   На четвертой стадии применение эффективных методов контроля и регулирования по осуществлению практических шагов реализации тактики, в основном, держится на данных управленческого и бухгал­терского учета затрат на производство в сравнении с нормативными, с плановыми сметами расходов и планами по доходам (прибыли). Для чтобы принести максимальную пользу, эти инструменты должны быть точно вписаны в стратегический контекст организации.

   Стратегическое управление затратами представляет собой сово­купность трех важных моментов стратегического управления:

1.Анализ цепочки ценностей

Концепция цепочки рассматривает предприятие лишь как одно из звеньев длиной цепи видов деятельности, создающих ценность (от ис­ходного сырья до конечного потребителя).

2. Анализ стратегического позиционирования

Управление затратами различно, в зависимости от стратегии. Воз­можны несколько стратегий, которых может придерживаться предпри­ятие, чтобы выиграть в конкурентной борьбе.

3. Анализ факторов, определяющих затраты

Структурные факторы (стратегические варианты для предприятия):

· масштаб (горизонтальная интеграция, связанная с масштабом производства);

· диапазон (вертикальная интеграция, определяющая диапазон производимой продукции или услуг);

· опыт;

· технологии (используемые технологии на каждой стадии цепочки затрат фирмы).

· сложность (широта ассортимента изделий или услуг);

Функциональные факторы (связаны с успехом функционирования предприятия):

- концепция вовлеченности работников в постоянные усовершен­ствования (BPI — Business Process Improvement);

- концепция комплексного управления качеством (TQM —Total Quality Management);

- использование мощностей предприятия;

- использование связей с поставщиками и клиентами в контексте цепочки ценности предприятия.