3. Анализ внешней и внутренней среды инновационного предприятия

При разработке инновационной стратегии особого внимания заслу­живают следующие аспекты внешнего анализа.

1. Анализ национальной инновационной системы и партнерских связей компании, а также влияния глобализации. В рамках данного аспекта анализа особое внимание следует уделить мониторингу норма­тивной среды научно-технической деятельности. При разработке стра­тегии НИОКР необходимо отслеживать изменения налогового законодательства, направленные на расширение налоговых льгот производи­телям высокотехнологичной продукции, постановления органов управления на местах, направленные на стимулирование инновационной активности предприятий на уровне регионов, изменения правил междуна­родной торговли и т.д. Важной составляющей внешнего анализа являет­ся обзор состояния денежного и фондового рынков с целью идентификации и оценки альтернатив привлечения средств для финансирования инновационной деятельности предприятия.

Прогнозирование тенденций технологического развития с целью поиска научно-технических идей новых конкурентоспособных продуктов и технологий. Оценка перспектив технологического развития и анализ жизненного цикла технологий - задачи чрезвычайно трудные.

Наиболее часто используемой техникой прогнозирования является разработка сценариев в виде неформального описания будущего развития науки и технологии в конкретной сфере. При разработке сценариев ши­роко используются экспертные методы. В рамках метода Дельфи делает­ся попытка достижения консенсуса между ведущими учеными и исследо­вателями по поводу перспектив развития соответствующих технологий. Используется также научное консультирование и анализ технологий, ле­жащих в основе используемой.

3. Анализ рыночной конъюнктуры. Разработка успешных продуктов практически всегда требует тесной связи с маркетингом. В результате успешные инновационные фирмы имеют сильную маркетинговую ориентацию. Качественная информация о рынке существенна для пони­мания нужд покупателей, мотивов их поведения и принятия решений о покупке. Требовательные покупатели часто стоят у истоков хороших проек­тов и продуктов. Это особенно характерно для промышленных рынков.

Для разработки инновационной стратегии следует рассмотреть две составляющие внутренней среды: ресурсный потенциал НИОКР и ин­новационные способности фирмы.

Разграничение ресурсов и инновационных способностей помогает объяснить, почему фирмы с аналогичной ресурсной базой достигают успеха или терпят неудачу. Именно инновационные способности помо­гают адаптировать ресурсы к меняющимся условиям внешней среды.

1. В первом аспекте анализа основной задачей является установле­ние соответствия стратегических целей с имеющимися технологиче­скими активами.

Инновационный процесс неотделим от творчества, поэтому наибо­лее важной составляющей ресурсного потенциала является совокуп­ность интеллектуальных возможностей специалистов, занятых создани­ем и внедрением нововведений. Сильные позиции в области конкретной технологии или отдельная личность могут быть значимы для предпри­ятия, обеспечивая его особую компетентность.

При реализации данного этапа необходимо также обследовать со­стояние лабораторного оборудования для проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, степень развития экспериментальной базы для изготовления опытных образцов нового изделия, уровень информационного обеспечения научно-технической деятельности, имеющиеся патенты, ноу-хау, лицензии.

Большинство крупных компаний имеют комплекс фундаменталь­ных, продуктовых и конструкторских НИОКР (R&D mix). Состав этого комплекса должен соответствовать стратегии организации.

2. Второй аспект внутреннего анализа - инновационные способно­сти фирмы, которые позволяют ей изменять ресурсную базу и адапти­роваться к изменениям окружающей среды бизнеса. При этом наиболь­шее значение имеют навыки в таких сферах как:

• технологическое прогнозирование;

• исследование рынка и анализ потребителей;

• поиск и оценки идей новых продуктов и технологий;

• приобретение технологических ресурсов;

• эффективная система управления проектами.

Возможности фирмы в сфере технологического прогнозирования зависят от компетенции и опыта экспертной работы ее специалистов, наличия партнерских связей с научным сообществом, участия в госу­дарственных программах научно-технического прогнозирования.

Организационная структура ИП – это совокупность научных, конструкторских, проектных, технологических и информационных подразделений (лабораторий, отделов, секторов, групп), осуществляющих основную творческую деятельность по созданию интеллектуального продукта – инноваций определённого профиля и специализации, а также производственных, вспомогательных и управленческих подразделений, обеспечивающих выполнение тематических планов НИОКР и реализацию созданных инноваций. Организационная структура любого ИП должна в каждый отрезок времени соответствовать её целевой и функциональной структуре. 

Особенности формирования и совершенствования структур  инновационных предприятий

Процесс формирования рациональной организационной структуры ИП представляет собой достаточно сложную и ответственную задачу, так как от степени рациональности структуры и соответствия её показанным выше принципам, поставленным целям и выполняемым функциям во многом зависит эффективность работы ИП и инновационных процессов. При этом рациональная структура прежде всего должна отвечать следующим требованиям.

1. Соответствовать основным целям ИП и чётко вписываться в действующий в той или иной отрасли народного хозяйства порядок разработки инноваций и их реализации в производстве и на рынках (внутреннем и внешнем).

2. Ориентироваться на перспективы развития инноваций и изучение мирового спроса.

3. Обладать гибкостью, способностью адаптироваться к новым целям и задачам, которые могут возникнуть в связи с изменившимися общественными потребностями либо в результате появления новых открытий и изобретений.

4. Способствовать повышению качества выполняемых исследовательских и проектных программ, уровня стандартизации и унификации создаваемых объектов новой техники.

5. Разрабатывать условия для наиболее рационального разделения и кооперации труда между подразделениями и отдельными исполнителями, чёткой специализации проводимых работ, обеспечивающих возможность накопления знаний и опыта в каждом из закреплённых направлений.

6. Не допускать необоснованных параллелизма и дублирования работ, ведущих к бесполезному расходованию дорогостоящих ресурсов. Это не исключает возможности организации конкурсного проектирования объектов новой техники, если для этого имеются соответствующие предпосылки (широкая сфера использования инноваций, ограниченные сроки проведения работ; наличие нескольких научно-технических коллективов, способных квалифицированно решить эту проблему; наличие дополнительных денежных средств и т.п.).

7. Обеспечивать возможность использования наиболее рациональной технологии проведения исследований и разработок (формализованных методов поиска новых идей и технических решений, математических методов планирования экспериментов, методов автоматизированного проектирования и т.п.).

8. Обеспечивать возможность рациональной и равномерной загрузки всех основных категорий исполнителей. Это требование объясняется прежде всего тем, что трудовые ресурсы относятся к ресурсам нескладируемого вида. Нерациональное или неполное их использование в какой-либо отрезок времени равносильно потере ресурса.

9. Способствовать экономии всех видов ресурсов, как в сфере создания новых продуктов, так и в сферах производства, реализации и эксплуатации.