48. Выполнение стратегии организации и стратегического изменения
На первый взгляд может показаться, что выполнение стратегии - это то же, что и обычное управление. Действительно, если стратегия определена, то и начинать нужно кропотливую работу по ее выполнению. А это значит, что будто на стадии выполнения стратегии нет места почему-то особенному, характерному лишь длястратегического управления. Но такое рассуждение является ошибочным, потому что стратегическому управлению отводится решающее место в процессе функционирования фирмы, вот и следует иметь соответствующие условия для реализации стратегии. А это, в первую очередь, является заданием стадии выполнения стратегии, которое должно быть не пассивным, а активным средством проведения стратегии в жизнь.
Выполнение стратегии направлено на решение таких трех заданий.
Во-первых, это определение приоритетности среди представленных заданий, чтобы их относительная значимость отвечала избранной стратегии. Это в первую очередь относится к заданиям распределению ресурсов, установления организационных отношений, создания вспомогательных систем и т. п.
Во-вторых, это установление соответствия между избранной стратегией и внутренними организационными процессами с целью ориентации подразделений фирмы на реализацию избранной стратегии. Соответствие должно достигаться по таким параметрам, как структура фирмы, система мотивации труда, нормы и правила поведения, квалификация рабочих и менеджеров и т. п.
В-третьих, это выбор лидерства и подхода к управлению фирмой, а также и приведение их в соответствие со стратегией.
Все три задания развязываются с помощью изменений. Тому, собственно, изменения являются сердцевиной воплощения стратегии, вот, в процессе выполнения стратегии их еще называют стратегическими изменениями. Они проводятся с целью создания условий для выполнения стратегии, но не являются самоцелью.
Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько фирма готова к эффективному осуществлению стратегии. В частности возникают ситуации, когда практически изменения не нужны, или нужны изменения только радикальные.
Поэтому в зависимости от состояния этих факторов выделяют четыре достаточно устойчивых типа изменений.
Перестройка фирмы предусматривает изменения, что касаются миссии и организационной культуры. Такой тип изменений возникает тогда, когда фирма изменяет отрасль и, соответственно, изменяется ее товар и место на рынке. Во время перестройки фирмы наблюдаются наибольшие трудности в исполнении стратегии. Вот самого серьезного внимания нуждается работа по созданию новой организационной культуры, потому что значительные изменения происходят в первую очередь в отрасли технологии и сфере трудовых ресурсов.
Радикальные превращения фирмы происходят, когда предприятие не изменяет отрасль, но в ней происходят изменения, связанные, например, с объединением или слиянием с другой хозяйственной структурой этой, же отрасли. В этом случае слияние разных организационных культур, появление новых продуктов и новых рынков нуждаются значительных изменений внутри предприятия и особенно организационной структуры.
Умеренные превращения осуществляются тогда, когда фирма выходит на рынок с новым продуктом и пытается привлечь к нему внимание покупателя. В таком случае изменения касаются производственного процесса и, в частности, маркетинга и той его части, которая связана с рекламой.
Обычные изменения связаны с проведением превращений в сфере маркетинговой с целью заинтересованности продукцией, которая выпускается фирмой. Эти изменения не являются существенными и их проведение почти не касается деятельности фирмы в целом.
Стратегические изменения должны носить системный характер и охватить все стороны деятельности организации. Основной из них является организационная структура и организационная культура.
Организационная структура не должна быть сложнее, чем это необходимо. Она должна отвечать размеру организации.
Факторы, которые влияют на выбор организационной структуры: - технология производства - географическое размещение - система управления - стратегия, которая реализуется - динамизм внешней среды - размер организации и степень разнообразия ее деятельности - отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников
Организационная культура является своего рода "душой (сердцевиной) " фирмы. Она устанавливает невидимые рычаги, которые направляют действия членов организации.
Основные факторы, которые влияют на формирование и изменение организационной культуры: - фокус концентрации внимания высшего руководства - реакция руководства на критические ситуации, которые возникают в организации - отношение к работе и стиль поведения руководителей - критериальная база поощрения руководителей - система передачи информации и организационных факторов
Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация: - проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий; - проблемы, которые появляются в процессе взаимодействия с внешней средой.
Без стратегических изменений даже хорошо проделанная стратегия может испытать провал. Стратегические изменения - это ключ к выполнению стратегии. |
Функционирование фирмы без изменений проходит тогда, когда фирма неизменно проводит одну и ту же стратегию. В этом случае изменения не нужны вообще, поскольку фирма получает позитивные результаты, опираясь на накопленный опыт. Но при таком подходе следует четко отслеживать возможные нежелательные изменения во внешнем окружении.
В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.
Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:
уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;
доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.
Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.
На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.
Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.
Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.