3. Перспективы совершенствования трудовой мотивации младшего воспитательного персонала

3.1 Способы улучшения трудовой мотивации младшего

воспитательного персонала ДОУ д\с №151 «Академия детства»

Одним из главных методов стимулирования труда в организации выступает система денежного вознаграждения.

Технология создания и оптимизации системы денежного вознаграждения и стимулирования была разработана на основе существующих в организации систем оплаты труда, премирования, условий труда и выполняемых функций, и предполагается к применению для младшего воспитательного персонала детского сада. Существующая система заработной платы не отличается разнообразием: работники получают твердый оклад.

Базовая проблема в повышении эффективности труда лежит в области мотивации и стимулирования деятельности работников, поэтому необходимо провести реорганизацию системы денежного вознаграждения младшего педагогического состава.

Для изменения существующего в детском саду № 151 положения с оплатой труда должна быть применена технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения, состоящая из следующих элементов:

- диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала учреждения;

- определение основных принципов и правил мотивационной политики учреждения, содержания и структуры компенсационного пакета;

- разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутриорганизационной ценности должностей и рабочих мест;

- разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда (на квалификацию выполнения младших педагогов и воспитателей своих обязанностей);

- разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики организации;

- разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения младшего воспитательного персонала.

Прежде чем решать вопрос об изменении системы денежного вознаграждения персонала организации, необходимо изучить мотивационную структуру рядовых работников, потому что именно для этой категории кадров нередкой является ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компенсационной политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее. Новая или реформированная система компенсаций должна быть адекватна мотивационной структуре персонала.

В результате диагностики должны быть получены данные по степени удовлетворенности качеством трудовой жизни и системе ценностей, которые наличествуют у работников. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод несовпадении и проблемах в мотивационной сфере организации.

Исследование мотивационной структуры необходимо провести по следующим факторам.

1. Факторы удовлетворенности качеством труда в организации :

- отношение к содержанию выполняемой работы (интересная, нужная, важная, престижная работа);

- отношения в коллективе, в котором работают сотрудники;

- удовлетворенность условиями работы (рабочее место, оборудование, комфортная обстановка и т.д.);

- отношение к учреждению;

- удовлетворенность заработной платой, ее размером и системой вознаграждения;

- отношение к управлению (управление трудовым процессом, постановка задач, контроль, делегирование полномочий, совещания, мотивирование сотрудников).

2. Ценностные факторы:

- деньги (размер и способы получения денежного вознаграждения);

- перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного), ценность развития и самореализации;

- ценность общности – хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения, принадлежность к известному, успешному дошкольному учреждению;

- ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода;

- ценность свободы, независимости, самодостаточности (гибкое рабочее время);

- ценность социально-бытовых условий (комфорт на работе).

В качестве методов получения информации использовались анкетирование и структурированное интервью. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников младшего педсостава, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. Образцы анкеты и вопросы интервью представлены в приложении №1.

Были опрошены практически все младшие воспитатели детского сада №151. Общая удовлетворенность трудом данной категории персонала составила 63 %, неудовлетворенны 33% опрошенных, 4 % затруднились в своем отношении. Младший персонал учреждения разделился на три почти равные группы: одна группа (около 28 % опрошенных) удовлетворена полностью и практически всеми аспектами труда (содержание труда, оплата, психологический климат, социально-бытовые условия труда) (приложение 2); вторая группа (около 35 %) удовлетворена содержанием работы, социально-бытовыми условиями и психологическим климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежного вознаграждения (приложение 3); третья группа (около 26 %) не удовлетворена почти всеми аспектами трудовой деятельности в организации. Это же деление наблюдалось в ответах по ценности для сотрудников различных аспектов работы ДОУ д\с №151 «Академия детства»: для 1-ой группы наибольшую ценность представляли стабильность и уверенность в будущем, а также возможность общения с коллегами на работе (хороший психологический климат); для 2-ой группы наибольшую ценность представляли важность и содержательность работы, хорошая зарплата и возможность профессионального роста; для третьей группы наибольшее значение приобрели близость работы от дома, комфорт и хорошие социально-бытовые условия на работе (приложение4).

Таким образом, выделив три группы работников с разными мотивационными приоритетами (первая группа – ориентация на стабильность и умеренную трудовую активность, вторая группа - ориентация на работу и на денежное вознаграждение, третья группа – маргинальная, с ориентацией на комфортные условия на работе), сформировались основные принципы разработки денежного вознаграждения, а именно:

- необходимость увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности;

- в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения (группы) необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности группы;

- для развития корпоративности необходима система «участия в успехах и неудачах дошкольного воспитательного учреждения» для всего персонала.

Следующим этапом в разработке системы оплаты труда является определение основных принципов компенсационной политики учреждения.

Разработка системы оплаты труда и, в общем, компенсационной политики организации, не должна рассматриваться как некий изолированный процесс, абсолютно или мало связанный с циклом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала и состоянием рынка труда.

Прежде чем разрабатывать, изменять или оптимизировать компенсационную политику организации необходима предварительная работа по формированию основных принципов на основе которых должны разрабатываться системы денежного вознаграждения в организации.

Десять вопросов, на которые нужно иметь ответы, перед тем как приступать к разработке системы оплаты труда в любой организации:

1. Какой в организации принят вид стратегического планирования – краткосрочный (до года) или долгосрочный (два и более года)? Период, на который разрабатывается система оплаты, определяется циклом планирования?

2. Сколько будет применяться схем заработной платы?

3. Кто будет разрабатывать и внедрять новую систему оплаты труда (финансовая служба, служба персонала, отдел труда и заработной платы, внешние привлеченные консультанты и т.д.)?

4. Какова ситуация на рынке труда, какие уровни оплаты предлагаются специалистам, которые задействованы в организации , какие требования к ним предъявляются, какого уровня пакет социальных льгот для них предлагается?

5. Какова позиция организации при определении уровня оплаты труда своих работников: выше или ниже, или на уровне рыночных ставок, способно и готово ли организация за эффективный труд платить выше рыночной средней зарплаты?

6. Как система заработной платы будет связана с системой найма (как платить на испытательном сроке)?

7. Каковы пропорции при определении компенсаций (соотношение между постоянной и переменной частями денежного вознаграждения, премиями и социальными льготами)?

8. Какова связь между системой оплаты и системой оценки сотрудников?

9. Какова связь системы оплаты с системой подготовки и повышения квалификации кадров?

10. Является ли зарплатная политика секретной или публичной?

Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) – 3 этап мотивационной стратегии организации.

Компенсационный пакет или система вознаграждений, которые предлагаются дошкольному учреждению, складывается из трех элементов – основная оплата труда (базовая зарплата, постоянная часть денежного вознаграждения), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы, переменная часть денежного вознаграждения) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).

Базовая заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд, т.е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями младшего воспитательного персонала.

Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника.

Бонусы или побудительные выплаты (переменная часть денежного вознаграждения) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся компенсационные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы организации, подразделения ли самого работника.

Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) включает в себя несколько этапов:

- выделение категорий персонала организации по отношению к основному продукту;

- описание и анализ рабочих мест (должностей);

- классификация рабочих мест (должностей) по внутрифирменной ценности;

- тарификация рабочих мест (должностей) и определение разрядов по оплате;

- установление базовых окладов, установление надбавок и доплат – формирование системы постоянной (базовой) заработной платы с учетом результатов анализа рыночной стоимости.

В результате описания и анализа должностей должно быть получено представление о функциях каждого сотрудника младшего воспитательного состава (рабочих мест) и это представление фиксируется в соответствующих документах.

На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится следующий этап – анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для организации. Это может быть как простым ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурной многокритериального оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей организации, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда.

Классификация рабочих мест (должностей) в ДОУ д\с №151 «Академия детства» происходила по методу балльных оценок с использованием факторных точек.

Сначала были получены описания должностей младшего педагогического и воспитательного состава, разработаны должностные инструкции и положения о подразделениях (группах), затем анализу подверглись описания должностей. Затем выделены ключевые факторы оценки и значимость каждого фактора при оценке должности. В результате выделились факторы, приведенные в таблице 4.

Так же проведена оценка всех должностей по разработанным ключевым факторам.

Таблица 4 - Ключевые факторы оценки и значимость каждого

фактора при оценке должности

Фактор оценки	Субфактор оценки	Максимальные баллы	Всего
Требуемая	Образование	50	200
квалификация	Опыт работы	150
Сложность работы	Умственные усилия	100	150
	Физические усилия	50
Инициативность и самостоятельность		150	150
Ответственность	Ответственность за работу	100
	Ответственность за контакты с родителями и сторонними организациями	100	500
Фактор оценки	Субфактор оценки	Максимальные баллы	Всего
	Материальная ответственность	100
	Ответственность за жизнь и здоровье вверенных детей	200
Максимальная оценка должности			1000

Для каждой категории был установлен коэффициент. Коэффициент необходим для определения базового оклада, той гарантированной и постоянной части денежного вознаграждения, которая выплачивается за нормальное, стандартное исполнение должностных обязанностей на конкретном рабочем месте. В качестве базового, был выбран минимальный оклад в данном дошкольном учреждении.

Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника. Кроме того, базовая заработная плата может являться основой для расчета и начисления переменной части денежного вознаграждения, т.е. того вознаграждения, которое выплачивается за индивидуальную или групповую результативность деятельности работников учреждения.

Рассмотрим переменную часть компенсационного пакета.

Механизм зависимости переменной части может быть различным для различных категорий персонала. Рассмотрим комплексное построение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения.

В комплексе:

- применена тарифная ставка по профессиональным категориям;

- для каждой должности имеется разрядная вилка, которая дает возможность сотрудникам расти в пределах одной должности;

- в качестве базовой выбрана минимальная ставка младшего воспитателя;

- базовый оклад равен произведению базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент;

- базовая зарплата равна сумме базового оклада, надбавки за стаж работы и общую эффективность работы;

- переменная часть заработной платы рассчитывается в процентах от базовой зарплаты;

- для разных категорий персонала определен различный процент переменной части;

- коэффициент переменной части взят за 1,0;

- в таблице вычисляется размер переменной части, которая равна произведению базовой зарплаты на процент переменной части и на коэффициент переменной части;

- общее денежное вознаграждение равно сумме базовой зарплаты и переменной части.

Рассмотрим социальную составляющую компенсационного пакета.

Помимо прямого денежного вознаграждения существуют различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными льготами или социальным пакетом организации. Социальные льготы, представляя собой дополнительные блага, получаемые гражданскими служащими от организации, повышают их благосостояние и качество трудовой жизни. Часть социальных льгот предоставляются в законодательном порядке и обязательны для всех предприятий (оплачиваемые основные и дополнительные отпуска, оплата временной нетрудоспособности, льготы молодым сотрудникам и женщинам, и т.д.). Часть социального пакета предоставляется организации на основе добровольно взятых на себя обязательств по отношению к работникам.

Какие же цели преследует работодатель, предоставляя помимо основного денежного вознаграждения еще и определенный набор социальных льгот и выплат? Цели эти достаточно разнообразны и зависят от стратегии организации: привлечение и закрепление высокопрофессионального персонала, косвенное и прямое стимулирование производительного труда, создание благоприятного общественного мнения о предприятии (в данном случае, ДОУ д\с №151 2Академия детства») (PR-цели), увеличение реального благосостояния собственных работников.

Основная тенденция в развитии компенсационных пакетов учреждения заключается в относительном увеличении социальных льгот и выплат в общей системе вознаграждения. Развитая социальная политика организации указывает на то, что в стратегических целях организации присутствует не только максимизация прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности. И, как показывает опыт, такие организации оказываются наиболее эффективными, успешными.

Внедрение компенсационного пакета – последний этап денежной мотивации труда.

Компенсационная система, разработанная в организации, должна быть оформлена в виде локальных нормативных актов. Это может быть единый документ («Положение об оплате труда и премировании»), в котором определены условия и механизмы денежного вознаграждения сотрудников. Иногда создается целый ряд документов, в которых отдельно прописывается система заработной платы и премиальная система и отдельно – система социальных льгот. Экономическая сущность этих документов заключается в управлении ростом производительности труда работника, структурного подразделения и организации в целом. Структура и содержание Положения должны содержать цели и задачи документа, указание на категории персонала, на которые распространяется действие документа, описание системы и механизмов определения постоянной и переменной частей денежного вознаграждения, сроки действия Положения и условия его модификации.

При создании документа, определяющего премиальную систему, необходимо описать следующие элементы: показатели премирования; условия премирования; шкала премирования; круг премируемых; источник премирования; механизм и условия премирования.

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную.

Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей.

С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей.

Определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям: квалификация; профессиональный опыт; стаж работы; ответственность; овладение смежной профессией; психологическая нагрузка; физическая нагрузка; условия труда.

По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Переменная составляющая может формироваться следующим образом:

1) устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;

2) система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. Предлагается за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;

3) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли (например, новые кружки);

4) предотвращение форс-мажорных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

5) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе.

Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными: не выход на работу; нарушение должностных обязанностей и инструкций; поломка инвентаря, механизмов; нарушение дисциплины; нарушение принципов организационной культуры.

Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (0¸2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе разделяются результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.

Цель предложения – показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для управления с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

Таким образом, система оплаты труда будет иметь следующий вид:

ЗП = П (КДУ) + П/, (27)

где, П – постоянная составляющая;

КДУ – оклад по ставке;

П/ - переменная составляющая;

ЗП – зарплата;

соотношение П/П/ - £ 70% / ³ 30%.

Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами управления ДОУ о плановых максимальных возможностях учреждения оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

В условиях повышения рентабельности дошкольного образовательного учреждения имеет смысл использовать более дифференцированную систему оплаты, которая должна состоять из трех частей:

1. Постоянной - должностной оклад с учетом КДУ (квалификационного должностного уровня).

2. Переменной (А) – на основе оценки качества работы сотрудника, так называемый «доход по заслугам».

3. Переменной (Б) – связанна с эффективностью деятельности учреждения в целом, зависящей полученной прибыли и оценки вклада участка (группы, кружка) в данный результат.

Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала и начинающего при их равной степени ответственного отношения к делу.

Переменная составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п. Она определяется на основании оценки руководителем по итогам года по шкале (0¸5) и начисляется в виде процента от оклада (КДУ), при этом увязывается с КДУ. Данный подход отображен в таблице 5.

Таблица 5 - Система оплаты сотрудника с учетом КДУ и ОК

Оценка качества	Процентное повышение зарплаты по уровням (КДУ)
	V	IV	III	II	I
5	12%	12%	18%	18%	0
4	12%	12%	16%	0	0
3	КДУ	КДУ	КДУ	КДУ	КДУ
2	Перевод на более низкий КДУ
1	Увольнение

В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для сотрудников с лучшей оценкой и меньшим КДУ с целью стимулирования более качественного выполнения работы и стремлении получить более высокий КДУ.

Переменная составляющая (Б) определяется с целью – увязать эффективную работу сотрудника младшего воспитательного состава и дошкольного образовательного учреждения.

Менеджмент определяет процент от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы подразделения детского сада на основе его вклада в достижение эффекта учреждения; руководитель определяет долю работника.

Таким образом, переменная «Б» – это процент от прибыли учреждения. Следовательно, материальный доход работника младшего воспитательного состава включает:

1. Должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала.

2. Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности учреждения при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий.

3. Оценку его вклада в конечный результат воспитательно-образовательной деятельности дошкольного учреждения на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения (% дохода предприятия).

Данная система обеспечивает:

1. Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего учреждения в плановых заданиях.

2. Проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала.

3. Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и учреждения в целом для получения дивидендов.

Таким образом, в целях создания эффективной системы оплаты труда,

целесообразно использовать комплексный подход:

Мотивация = å оплаты труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда).

Таким образом, предложенная система совершенствования мотивации труда младшего воспитательного персонала поможет молодому ДОУ «Академия детства» в дальнейшем эффективном развитии предприятия и стать одним из лучших детских садов г. Казани.