2.2 Розробка функціональних та операційних стратегій посп «Нива»
І
При розробці стратегічних позицій підприємства користуються певними показниками, як якісними, так і кількісними. Якісні показники на практиці називаються орієнтирами, кількісні — завданнями. Орієнтир - це більш віддалена мета, якої підприємство прагне досягти шляхом розробки стратегії.
Головне питання, яке ставить перед собою керівник підприємства або його керівний орган при розробці стратегії розвитку, таке: яким ми бачимо своє підприємство, що ми збираємося робити і чого хочемо досягти?
Для того щоб чітко й обґрунтовано відповісти на це запитання, керівник повинен чітко уявляти характер діяльності свого підприємства сьогодні та в майбутньому, а також продумати можливі його потреби на віддалену перспективу (10—15 років наперед).
У реальній практиці рідко стратегія підприємства настільки добре продумана і складена, що може реально витримати перевірку часом. Навіть кращі бізнес-плани мають передбачати пристосування до змінюваних умов ринку, запитів клієнтів, стратегічного маневрування конкурентів, виникаючих нових можливостей і загроз, непередбачених подій. Саме тому розробка стратегії — динамічний процес, і керівництво повинне регулярно переоцінювати ситуацію, переглядаючи та оновлюючи стратегію, коли це необхідно.
Формування стратегії складається з трьох стадій. На стадії розробки створюється загальна концепція стратегії та в її межах — набір варіантів; на стадії доведення варіанти допрацьовуються доти, доки не будуть найбільш адекватно відбивати поставлену мету в усій різноманітності її проявів. Нарешті, на стадії стратегічного вибору варіанти аналізуються й оцінюються, у результаті чого кращий із них приймається як базовий для спеціальних і функціональних стратегій.
Розробка стратегії закінчується створенням стратегічного плану. В одних організаціях це документ, у інших — єдине бачення і розуміння менеджерами перспектив розвитку організації. Чим більша організація, тим більша ймовірність, що план розроблено у вигляді документа.
Функціональні стратегії - це забезпечуючи стратегії, що визначають стратегічну орієнтацію функціональних напрямків – підсистем управління підприємством (маркетингу, виробництва, фінансів, науково – дослідного сектору, управління персоналом, екологічної і соціальної сфер) і забезпечують досягнення їх цілей, а також керованість процесом виконання корпоративної та конкурентної стратегій, приймаючи при цьому відчутну участь у розробці і коригуванні останніх.
Функціональні стратегії мають узгоджуватись і працювати на корпоративну та конкурентну стратегії. У свою чергу корпоративна і конкурентна стратегії повинні спиратися на функціональні, без врахування аналітичних даних і можливостей яких, розробити повноцінну і, головне, придатну для реалізації загальну чи бізнесову стратегію неможливо.
Відповідальність за розробку функціональних стратегій лежить на керівниках і головних спеціалістах відповідних функціональних служб.
Таким чином, призначенням функціональних стратегій є забезпечення розробки і досягнення довгострокових цілей кожною функціональною службою в руслі корпоративної і конкурентної стратегій підприємства.
Функціональні стратегії не ідентиферентні, а становлять систему. Тобто вони взаємодіють між собою. Але основоположною серед них в ринковій економіці є маркетингова стратегія. Вона дає стратегічні установки всім іншим функціональним стратегіям при відповідних змінах ринкового середовища.
На досліджуваному підприємстві я пропоную застосувати виробничу та фінансову стратегію.
Виробнича стратегія - це така функціональна стратегія, яка забезпечує досягнення певних рівнів розвитку виробництва (по обсягах, номенклатурі, якості, ефективності, технології) відповідно до вимог корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій, особливо маркетингової. [18]
Розробляючи виробничу стратегію ПОСП «Нива» варто сконцентруватися на наступних проблемах:
прогнозування розвитку збутової зони відповідно до потреб ринку. Тобто збереження позиції на існуючих ринках та вихід на нові;
вибір і характеристика процесу виробництва, зокрема, вибір ступеня механізації і автоматизації на окремих ділянках технологічного процесу, методи і технології переробки, ступінь спеціалізації праці робітників на окремих етапах, розміщення старих і нових потужностей, ступінь залучення обслуговуючих виробництв зі сторони тощо.
розташування виробничих підрозділів і допоміжних служб. Можливо є сенс наблизити виробництво сільськогосподарської продукції до місць розташування складів.
вибір принципів проектування робіт. Оскільки технологічний процес фізичної праці, слід враховувати які принципи економічної ефективності так і поведінкові, соціальні принципи.
нормування виробництва і праці. Дуже важливо користуватися не лише типовими нормативами, а, виходячи з конкретних умов виробництва, виробляти власні норми витрат ресурсів і норми праці (крім законодавчо визначених, зрозуміло).
календарно-оперативне планування - особливо важливе. Окремо тут слід зупинитися на проблемах детального планування обсягів виробництва, на управлінні запасами, на управлінні проектами тощо. Наприклад, враховуючи сезонність виробництва в рослинництві можна прийняти стратегію „змінні обсяги випуску за незмінної чисельності персоналу». В такому разі в невиробничий період незайнятих працівників можна переключити на інші роботи (ремонт техніки), а в виробничий період - понаднормову роботу. Зрозуміло, така стратегія потребує певних затрат, але компенсується збереженням кваліфікованого трудового потенціалу, який забезпечує високу продуктивність праці.
продумуються проекти по зростанню якості продукції, система контролю за реалізацією виробничої стратегії в цілому і ін.
На мою думку, підприємству необхідно використати існуючий потенціал. При правильному виконанні та контролі виробничої стратегії, підприємству в найближчих кілька років вдасться модернізувати виробництво, технічно переобладнати його, знизити фондо-, ресурсо-, трудо-, енергомісткість виробництва, збільшити ефективність використання існуючих потужностей, підвищити ефективність та продуктивність виробничого процесу, збільшити прибутковість.
Відомо що сьогодні попит на сільськогосподарську продукцію постійно коливається, тому як альтернативу виробничій стратегії я пропоную стратегію орієнтації на середній попит.
При такій стратегії в періоди скорочення попиту запаси на складах суттєво зростають, зате в періоди зростання попиту він відразу задовольняється за рахунок цих запасів.
Що ж стосується фінансової стратегії , то дана стратегія не менш важлива ніж виробнича. Фінансова функціональна стратегія означає прогнозування і коригування фінансових потоків відповідно до нових стратегій підприємства: корпоративної, конкурентних і функціональних; розподіл і постійний контроль за використанням фінансових ресурсів СОБ і функціональними службами; оцінювання інвестиційних проектів.
У процесі розробки фінансової стратегії особлива увага приділяється виробництву конкурентоспроможної продукції, повноті виявлення грошових доходів, мобілізації внутрішніх ресурсів, максимальному зниженню собівартості продукції, формуванню та розподілу прибутку, визначенню оптимальної потреби в оборотних коштах, раціональному використанню залучених коштів, ефективному використанню капіталу підприємства.
Розробка фінансової стратегії повинна базуватися на таких принципах:
балансування матеріальних і фінансових потоків;
найефективніший розподіл фінансових ресурсів для результативного фінансування корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій підприємства;
прогнозування альтернативних можливостей розвитку підприємства і його складових з точки зору фінансових характеристик його діяльності в різних умовах середовища;
фінансовий аналіз та контроль.
Розробляючи фінансову стратегію ПОСП «Нива» варто сконцентруватися на наступних проблемах:
розробити фінансовий план або бюджет, де чітко буде відображатися план доходів і видатків, грошових надходжень і виплат, групування коштів за їх надходженням, складом та розміщенням;
розробити ефективну структуру капіталу, тобто сформувати співвідношення між власним та позичковим капіталом;
провести дивідендну політику.
У разі досягнення поставлених цілей, підприємство зможе найефективніше розподілити фінансові ресурси для результативного грошових коштів що надходять у підприємство, спрогнозувати альтернативні можливості розвитку підприємства і його складових з точки зору фінансових характеристик його діяльності в різних умовах середовища та здійснювати фінансовий аналіз та контроль, оптимізувати витрати на виробництво, збільшити прибуток.
Операційна стратегія підприємства - система заходів, що забезпечує досягнення мети в основному та інших видах діяльності підприємства крім інвестиційної і фінансової.
На мою думку для ПОСП «Нива» найдоцільнішою буде розробка стратегії оптимальних витрат та стратегії розвитку виробничих потужностей, що допоможе підприємству розширити виробництво та збільшити обсяги реалізації продукції, що призведе до зростання прибутку.
Конкурентна перевага виробника з оптимальними витратами складається з ключових параметрів (якість — обслуговування — характеристики — привабливість) і нижчих, ніж у конкурентів, витрат. На їх використанні ґрунтується стратегія оптимальних витрат.
Стратегія оптимальних витрат — політика підприємства, заснована на забезпеченні виробництва високоякісних товарів, продажу їх за кращі, ніж у конкурентів, ціни за рахунок оптимальних витрат.
Мета стратегії оптимальних витрат полягає у пропонуванні споживачу відповідно до його очікувань товару високої споживчої цінності за основними властивостями і нижчою за його очікування ціною. Тому підприємство повинно мати ресурси і можливості, щоб одночасно знижувати витрати, поліпшувати якість і надавати додаткові характеристики товару.
Стратегія оптимальних витрат є привабливою з погляду конкурентного маневрування, вона надає змогу створити виняткову цінність для покупця, балансуючи між стратегією лідерства за витратами і стратегією диференціації. Зумовлено це тим, що підприємство з оптимальними витратами може одночасно позиціюватися в ціновому сегменті як виробник товару середньої якості за досить низькою ціною і як виробник товару високої якості за середньою ціною.
Виробничі потужності є важливим і обов'язковим компонентом реалізації будь-якої стратегії і тактики виробничого менеджменту фірми, тому управління ними — одне з найважливіших завдань управління підприємством. У процесі управління виробничими потужностями підприємства операційний менеджер повинен враховувати наявні ресурси і готову продукцію.
Стратегія розвитку виробничих потужностей — система цілеспрямованих дій щодо забезпечення оптимальної структури, ефективного використання виробничих потужностей.
Обґрунтоване формулювання її передбачає аналіз і розрахунок кількості і складу необхідного устаткування на основі його проектної потужності і можливостей, його завантаження.
При аналізі використання виробничих потужностей послуговуються такими показниками, як ефективність (продуктивність) і навантаження.
Ефективність — відношення реального обсягу випуску до ефективної потужності, тобто: Ефективність = Реальний випуск /Ефективна потужність.
Навантаження — відношення реального обсягу випуску до проектної потужності, тобто: Навантаження = Реальний випуск / Проектна потужність.
В основному менеджери зосереджуються на ефективності, але не завжди правильно її оцінюють, що призводить до небажаних наслідків. Здебільшого висока ефективність тлумачиться як ефективне використання ресурсів, хоча насправді це не так, адже ефективна потужність обумовлює реальні обсяги випуску, тому по-справжньому ефективним способом підвищення корисного навантаження є збільшення ефективної потужності. Отже, підвищення навантаження залежить від можливості збільшити ефективну потужність, для чого необхідні знання факторів, що її обмежують.