Pest – аналіз зовнішнього середовища посп «Нива»

Економічні фактори	1. Нестабільність цін на готову продукцію на українському ринку 2. Підвищення темпів інфляції 3. Збільшення рівня податків	- - -	1. Зниження обсягу продажу продукції 2. Зниження рівня прибутковості 3. Зниження зростання обсягу продажу продукції	- - -
Правові та політичні фактори	1. Низька правова урегульованість 2. Інвестиційна непривабливість 3. Політична нестабільність	- - -	1.Труднощі в управлінні 2. Низький приплив інвестицій 3. Зниження обсягів продажу продукції, стабільність функціонування економіки в цілому	- - -
Ефективність державного регулювання	1. Низький контроль за дотримання законів 2. Недостатній рівень грошово-кредитної політики 3. Зовнішньо-економічна політика	- - +	1. Труднощі в управлінні підприємств 2. Високі кредитні ставки та кредитні ресурси 3. Високий рівень конкуренції імпорту	- - +
Технологічні та технічні фактори	1. Зношування техніки на підприємствах 2. Активізація процесів впровадження новітніх технологій, нововведення	- -	1. Невідповідна та постійно деградуюча якість продукції яка не відповідає стандартам 2. Зменшення виробництва обсягів продукції	- +
Соціальні фактори	1. Висока поляризація доходів населення 2. Зростання соціальних вимог населення 3. Соціальна нестабільність	+ - -	1. Недостатні темпи росту попиту і обсягів виробництва 2. Зростання соціальних витрат 3. Зниження темпів обсягів продажу продукції	- - -
Демографічні фактори	1. Низька кваліфікація робочої сили 2. Зменшення пропозиції робочої сили 3. Від'ємний показник природного приросту сільського населення	- - -	1. Зниження продуктивності пращ, підвищення трудомісткості виробництва 2. Погіршення якісних характеристик персоналу 3. Зменшення кількості потенційної робочої сили	- - -
Екологічні фактори	1. Забруднення навколишнього середовища	-	1. Зростання витрат на екологію	-

Характеризуючи ситуацію, яка склалась важливо відмітити, що при такому стані який спостерігається підприємство намагається триматися на ринку і поліпшити свій стан, але з такими факторами зовнішнього середовища, що склалися у нас на Україні їм це не завжди вдається. Але, слід відмітити, що сприятлива зовнішньо-економічна діяльність, активізація процесів нововведення, та новітніх технологій.

Одним із важливих етапів роботи по проведенню діагностики стану та напрямків подальшого розвитку ситуації є визначення стратегічної позиції підприємства. Під стратегічною позицією прийнято розуміти місце підприємства на певному сегменті ринку, його потенційні можливості по покращанню, або, як мінімум, підтримці на сталому рівні свого положення в конкурентній боротьбі.

Оцінка стратегічної позиції потребою підприємства. Це загальнометодологічна проблема, оскільки будь-яка стратегія ефективна тільки при умові визначення стратегічної сили (можливостей) та стратегічної слабкості (небезпек, загроз) підприємства. Але для кризового підприємства цей напрямок дослідження набуває підвищеного значення, оскільки саме в його процесі визначаються внутрішні можливості підприємства по нормалізації становища та виходу з стану кризи.

Отриманий висновок щодо загальної оцінки можливостей відновлення конкурентоспроможності підприємства може бути поглиблено за рахунок проведення портфельного стратегічного аналізу, метою якого є визначення конкурентної позиції підприємства на освоєному товарному ринку, оцінка ефективності його товарної та асортиментної політики. Таким чином оцінюється спроможність підприємства отримувати стабільні доходи від продажу товарів, які є основним внутрішнім джерелом формування грошових надходжень, необхідних для виконання зобов'язань, беззбиткової та прибуткової діяльності.

З метою дослідження стану та перспектив реалізації окремих видів товарів використаємо матричний метод оцінки, який набув достатнього розповсюдження та визнання. У сучасній літературі з питань стратегічного маркетингу широко описані різні типи матриць, які можуть бути побудовані з цією метою.

Матриця „зростання - ринкова частка" або Бостонської консультаційної групи (БКГ). Побудова цієї матриці дозволяє визначити стратегічну позицію підприємства по кожному напрямку його діяльності і на основі результатів аналізу цієї позиції вибрати правильну стратегію дій підприємства на ринку і оптимальну стратегію перерозподілу фінансових потоків між різними напрямками діяльності. Застосування матриці БКГ свідчить про те, що пріоритети в розподілі ресурсів підприємства можуть і мають змінюватися. Ще однією перевагою такого підходу є те, що створюється підґрунтя для розробки та раціоналізації стратегій «зростання, стабілізації та виведення на ринок» окремих видів продуктів.

Для побудови матриці БКГ необхідно проаналізувати портфель пропозиції сільськогосподарської продукції підприємства. Проаналізувавши матрицю БКГ можна зробити висновок що продуктовий портфель підприємства є незбалансованим, оскільки не в кожному квадраті матриці є достатня кількість видів продукції.

Дослідження практики діяльності вітчизняних підприємств показало, що значна частина з них працює без визначеної наперед стратегії свого розвитку, що призводить до відсутності цільових орієнтирів у прийнятті виробничих, маркетингових, фінансових та інших управлінських рішень. Відсутність чітко визначеної стратегії послаблює позиції підприємства у конкурентній боротьбі, особливо у разі виходу підприємства на зовнішні ринки збуту. Серед причин такого стану є відсутність традиції та досвіду стратегічного планування вітчизняних підприємств, а також брак кадрів відповідної кваліфікації для здійснення стратегічних управлінських дій. Тому в керівництва підприємств постає завдання, виконання якого передбачає послідовність певних кроків, таких як: формування цілей, аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища, вибір кращої із стратегічних альтернатив, розроблення комплексу заходів щодо її реалізації. До того ж для управлінського персоналу корисним є вивчення теоретичних підходів та практичного досвіду зарубіжних компаній і успішних вітчизняних підприємств.

У досліджених літературних джерелах стратегія розглядається як комплекс дій, спрямованих на забезпечення стійких позицій підприємства на ринку, отримання і підтримку довгострокових конкурентних переваг у діяльності підприємства. Вибір стратегії передбачає прийняття управлінським персоналом низки рішень з метою досягнення найкращих показників діяльності у конкретно обраній сфері діяльності.

Залежно від розміру, фінансових потужностей, ринкових перспектив та інших факторів сучасне підприємство може здійснювати один напрям діяльності або диверсифікувати свою діяльність відразу за декількома напрямами. Окремі напрями діяльності підприємства в такому разі слід розглядати як стратегічні бізнес-одиниці, які формують прибутки підприємства на різних ринках у різних серах діяльності, мінімізуючи до того ж ризики сукупного збитку. За визначенням Г. Армстронга та Ф. Котлера стратегічна бізнес-одиниця (СБО) – це напрям діяльності підприємства, що має власні цілі, і планування якого здійснюється незалежно від інших підрозділів підприємства. Стратегічною бізнес-одиницею може виступати підрозділ, товарна група всередині підрозділу або навіть окремий товар чи торгова марка.

За наявності двох і більше СБО виникає корпоративний рівень управління, на рівні якого здійснюється управління діяльністю цих бізнес-утворень. На корпоративному рівні, передусім, визначаються загальні цільові орієнтири підприємства, яким повинна підпорядковуватись діяльність кожної СБО. Проведене дослідження цільових орієнтирів, які використовують підприємства в практиці стратегічного управління, засвідчило еволюцію цільових підходів, що зумовлена, з одного боку, постійним ускладненням конкурентного середовища, прагненням виробників до підвищення ефективності використання власних ресурсів, а з іншого, постійним розвитком методів стратегічного управління підприємством.

Сьогодні виділяють такі цільові орієнтири діяльності підприємства:

– максимізація поточного (короткотермінового) прибутку;

– максимізація доходів від реалізації;

– максимізація прибутку в довгостроковому періоді;

– максимізація частки ринку;

– зростання рівня конкурентоспроможності підприємства;

– зростання ринкової вартості підприємства.

У багатьох роботах закордонних авторів зростання ринкової вартості підприємства пропонується як цільовий орієнтир діяльності підприємства, який найповніше відображає сучасні тенденції управління в умовах розвитку ринку капіталу.

Відповідно вибір стратегій окремих стратегічних бізнес-одиниць передбачає оцінку їх потенційного внеску у створення вартості підприємства. Концепція ринкової вартості підприємства розглядає певний рівень дохідності стратегії розвитку СБО, нижче від якого у власників підприємства немає бажання вкладати капітал у цю бізнес-одиницю. Відповідно менеджмент стратегічної бізнес-одиниці повинен забезпечити цей бар’єрний (нормальний) рівень дохідності. Критерієм ефективності стратегій розвитку стратегічної бізнес-одиниці є довгострокове зростання інвестиційної вартості підприємства, яке визначається через економічний прибуток, як показник сумарних грошових потоків вільних грошових засобів із врахуванням бар’єрної планки доходності протягом періоду горизонту планування.

У наукових працях із питань стратегічного управління подана велика кількість класифікацій та значний вибір стратегій, які доцільно використовувати на рівні СБО. Особливо широке застосування серед теоретиків та практиків менеджменту здобули матричні методи класифікації потенційних стратегій СБО, оскільки саме така форма класифікації дає змогу чітко розмежувати умови використання тієї чи іншої стратегії. Г. Логинов та Е. Попов виділяють 12 матриць вибору стратегій, які використовуються на корпоративному рівні менеджменту підприємства. Серед них такі відомі матриці, як матриця БКГ, матриця „Дженерал Електрик – Мак Кінзі”, матриця

М. Портера, матриця Shell/DMP та інші.

Матриця компанії Shell/DMP передбачає вибір стратегічних дій менеджментом СБО щодо подальшого розвитку цієї бізнес-одиниці, таких як: інвестувати, реінвестувати, утримувати позиції, виходити тощо (рисунок 2.1).

Сильна	Інвестувати, реінвес-тувати, виходити Прогнозований економічний прибуток: ≥ 0 Приріст віддачі інвестицій: +/- Варіант стратегічних дій:1,2,3,4	Інвестувати, реінвес-тувати прибуток Прогнозований економічний прибуток: >0 Приріст віддачі інвестицій: ≥ 0 Варіант стратегічних дій:1,2	Інвестувати або утри-мувати позиції Прогнозований економічний прибуток: >0 Приріст віддачі інвестицій: >0 Варіант стратегічних дій:1
Середня	Залишатись, повільно виходити Прогнозований економічний прибуток: ≥ 0 Приріст віддачі інвестицій:<0 Варіант стратегічних дій: 3,4	Реінвестувати, одержу-вати максимальну вигоду або виходити Прогнозований економічний прибуток: >0 Приріст віддачі інвестицій: ≤ 0 Варіант стратегічних дій: 2,3,4	Реінвестувати прибуток або одержувати макси-мальну вигоду Прогнозований економічний прибуток: >0 Приріст віддачі інвестицій: ≤ 0 Варіант стратегічних дій: 2,3
Слабка	Виходити швидко, повільно або залишатись Прогнозований економічний прибуток: +/- Приріст віддачі інвестицій: <0 Варіант стратегічних дій:3,4,5	Виходити повільно Прогнозований економічний прибуток: = 0 Приріст віддачі інвестицій: <0 Варіант стратегічних дій: 4	Одержувати максималь-ну вигоду або виходити Прогнозований економічний прибуток: ≥ 0 Приріст віддачі інвестицій: <0 Варіант стратегічних дій: 3,4
	Слабка	Середня	Сильна

Рис. 2.1 Матриця вибору варіантів стратегічних дій СБО (на основі моделі компанії Shell/DMP)

Для обґрунтування вибору стратегічних дій доцільно використати два показники: прогнозований економічний прибуток та приріст віддачі інвестицій. Залежно від позитивного чи негативного значення цих показників всю множину стратегічних дій СБО в термінах матриці компанії Shell/DMP можна звести до п’яти варіантів стратегічних дій щодо позиції на ринку та інвестиційних рішень, які відповідають чотирьом стратегічним альтернативам розвитку СБО, наведеним у табл.2.3:

– стратегія зростання СБО;

– стратегія „підтримки” СБО;

– стратегія „використання досягнень” СБО;

Таблиця 2.3