18. Анализ конкурентных сил (модель Портера).

Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли^[1].

Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил «микросреды» обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли. Хорошим примером является рынок пассажирских авиаперевозок. В отрасли, в которой рентабельность достаточно низкая, находятся компании, которые за счет уникальных бизнес-моделей, получают прибыль выше, чем в среднем по отрасли.

19. Swot-анализ: сущность, цели и особенности.

SWOT-анализ нами предлагается разбить на ряд этапов.

На первом этапе SWOT-анализа глубоко изучаются силы — кон­курентные преимущества фирмы в следующих областях:

• патентоспособность выпускаемых товаров;

• цена товаров;

• прогрессивность технологии;

• квалификация кадров;

• стоимость ресурсов, применяемых фирмой;

• возраст основных производственных фондов;

• географическое расположение фирмы;

• инфраструктура;

• система менеджмента (в т. ч. маркетинга);

• сила конкуренции на "входе" и "выходе" системы менедж­мента фирмы и др.

На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых това­ров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспо­собности: на 0-м уровне — комплексный показатель конкурентос­пособности конкретного товара; на 1-м уровне — полезный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затраты, условия применения товара; на 2-м уровне — конкретные показатели и т. д. Рассчитываются показатели в соответствии с построенным дере­вом. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы.

На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макросре­ды фирмы (политические, экономические, технологические, рыноч­ные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.

На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т. п.), необходимые для пре­дотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

На последнем, пятом этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стра­тегии фирмы (этот вопрос рассматривается в курсе "Стратегичес­кий менеджмент").

20. Управление продуктовым портфелем компании. Матрица бкг.

Матрица БКГ Классическая матрица БКГ разработана в конце 60-х го-

дов прошлого столетия Бостонской консультационной группой

(Boston Consulting Group). Данная матрица отражает отдельные ха-

рактеристики портфельных стратегий с позиции таких показателей,

как темпы изменения спроса и корпоративная доля на рынке. Мат-

рица используется в основном для оценки стратегических зон раз-

вития и потребностей в инвестициях, необходимых для развития

структурных подразделений компании. Результатом портфельного

анализа является правильное перераспределение корпоративных ре-

сурсов и генерация перспективных стратегий.

Анализ матрицы БКГ позволяет выработать планово-управленче-

ские решения по увеличению доли на рынке и получению конкурент-

ных преимуществ для каждой стратегической хозяйственной едини-

цы (СХЕ) компании. По горизонтальной оси учитывается относительная доля на рын-

ке как отношение сбыта продукции предприятия по отношению к

наиболее опасному конкуренту. По вертикальной оси учитываются

темпы роста сбыта отрасли как сумма фактических продаж товара в

конкретном целевом сегменте.

Каждый из четырех квадрантов — «звезды», «дойные коровы»,

«трудные дети» и «собаки» — описывает различную ситуацию, требу-

ющую отдельного подхода с точки зрения как капиталовложений, так

и выработки маркетинговой стратегии. Задача состоит в том, чтобы

обеспечить стратегическое равновесие портфеля продукции предпри-

ятия путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные

денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные интересы

предприятия.

Так, квадрант «звезды» отражает лидирующее положение стра-

тегической хозяйственной единицы с высокими темпами спроса и

рыночной долей. Квадрант «дойные коровы» отражает прочное де-

нежное положение, но с низкими темпами спроса. Как правило,

данная СХЕ выступает в роли донора и обеспечивает ресурсами

«звезд» и «трудных детей». Квадрант «трудные дети» имеет высокие

темпы спроса и низкую рыночную долю. Получив инвестиции, «труд-

ный ребенок» всегда может стать «звездой» и увеличить объемы про-

даж. Продукция, относящаяся к «собакам» с низкими темпами рос-

та спроса и низкой рыночной долей, не обещает перспективного

развития и от нее надо избавляться.

Преимущество матрицы БКГ заключено в ее наглядности и коли-

чественно измеряемых показателях, один из которых возможно регу-

лировать. Недостатком данной матрицы является ограниченность круга

показателей. К тому же выводы из анализа «портфеля» дают общую

ориентацию и требуют дальнейших уточнений, связанных с непредс-

казуемостью рыночных ситуаций, расходами на маркетинг, влиянием

макро-показателей экономики в целом.