2. Метод составления профиля внешней среды

Этапы:

1. формирование экспертного сообщества: а) работники компании = топ-менеджмент + рук-ли структур. подразделений + рук-ли функцион.подраздел.; б) внеш. эксперты – представители консульт. фирм для работы эксперт. сооб-ва

2. процедура функционирования эксперт. сооб-ва: а) метод опроса; б) интервью; в) мозговой штурм; г) не одна точка зрения не опровергается с порога; д) по результатам мозг. штурма не делаются организационные выводы; е) метод Дельфи; ж) обработка инф-ции, получ. в результате деят-ти экспертного сооб-ва.

3. результаты заносятся в матрицу профиля среды:

Факторы среды	Важность для отрасли, А	Влияние на орг-ию, В	Направленность влияния, С	Степень важ-ти, D=A*B*С
1.
2.

Все факторы со знаком «+» - возможности, «-» - угроза.

Оценка: 1) важность для отрасли по шкале: 3 – большая, 2 – сред., 1 – слабая; 2) влияние на орг-цию: 3; 2; 1; 3) направленность влияния по шкале: (+1) – позитив., (-1) – негатив.

Матрица возможностей

Вероятность исп-ия возможности	Влияние
	сильное	умеренное	малое
высокая	поле ВС	ВУ	ВМ
средняя	поле СС	СУ	СМ
низкая	поле НС	НУ	НМ

Правило «большой диагонали»: 1) возможности в полях СС, ВС, ВУ имеют первостепенное значение для компании, их нужно исп-ть обязательно; 2) возможности в полях СМ, НМ, НУ не имеют значения для перспектив компании; 3) возможности в полях НС, СУ,ВМ м. б. задействованы в перспективе при наличии достаточного объема ресурсов.

Матрица угроз.

Вероятность реализ. угроз	Возможные последствия
	разрушение	крит. Сост	тяж. сост.	«легкие ушибы»
высокая	ВР	ВК	ВТ	ВЛ
сред.	СР	СК	СТ	СЛ
низкая	НР	НК	НТ	НЛ

1 группа угроз: угрозы в полях СР, ВР, КВ наиболее опасные для компании. Они требуют немедленного, обязательного устранения. 2 группа угроз: угрозы в полях ВТ, СК, НР представляют для компании опасность, к. должна оставаться в сфере переочередного внимания высшего рук-ва. Они подлежат обязательной ликвидации. 3 группа угроз: угрозы в полях НК, СТ, ВЛ представляют для компании опасность, к. требует их пост. мониторинга и ликвидации в перспективе. 4 группа угроз: угрозы в полях СЛ, НЛ, НТ не представляют значимой опасности для компании, но требуют мониторинга.

3.Концептуальные положения теории конкуренции Портера, их общая характеристика

Концептуальные положения теории конкуренции Портера: 1) модель 5-ти сил конкуренции; 2) базовые стратегии: лидерство по издержкам и дифференциация товара.

Модель 5-ти сил конкуренции предназначена для отраслевого анализа, целью которого является определение привлекательности отрасли в целом и отдельных товарных рынков внутри нее. Этот анализ позволяет понять возможности и существующие угрозы, характерные для отрасли, а кроме того определить ключевые факторы успеха отрасли. Для осознанного ведения конкурентной борьбы, необходимо знать силы, противостоящие субъекту рынка. М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами.

Анализ проводится путем определения 5 конкурентных сил: 1) Угроза появления новых конкурентов (new entrants). Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры. 2) Угроза появления продуктов-заменителей (substitutes). Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить. 3) Рыночная власть покупателей (customers). Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы. 4) Рыночная власть поставщиков (suppliers). Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, – монополия? 5) Уровень интенсивности соперничества между существующими игроками (rivalry). Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру?

Конкурентное преимущество (по Портеру)  делится на два основных вида: 1) более низкие издержки; 2) дифференциация товара; 3) Фокус – фокусирование на определенный сегмент рынка, форму продукта или процесс управления стоимостью.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль. Так корейские фирмы, выпускающие сталь и полупроводниковые приборы, одержали победу над зарубежными конкурентами именно таким образом.

Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уни­кальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Так, немецкие станкостроительные фирмы конкурируют, используя диф­ференциацию, основанную на высоких технических характеристиках продукции, надежности и быстром техническом обслуживании. Диф­ференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при рав­ных с конкурентами издержками обеспечивает большую прибыль.