2. Объект управления в стратегическом менеджменте

Объект управления в стратегическом менеджменте – это корпорация в целом как открытая и мобильная социально-экономическая система в динамично изменяющихся внешних условиях на «входе» и «выходе» ее управленческого цикла.

Современные НГК как объект стратегического управления. Минимальная бизнес-единица-дивизион, т.к. контактирует с внешней бизнес средой (ВБС).

Стратегическая Бизнес Единица (СБЕ) – это обособленная часть крупной компании с замкнутым воспроизводственным циклом с собственной стратегией и аппаратом управления, которая взаимодействует с ВБС.

Когда мы рассматриваем компанию как объект стратегического управления, нужно учитывать три аспекта:

1. Технико-экономический аспект (Винк, количество дивизионов)

2. Организационно-экономический аспект (орг. структура предприятия, дивизионы могут быть: 1) в рамках одной отрасли : дивизион разработки, транспортный дивизион и т.д. 2) в рамках одной территории: напр. Западно-сибирский дивизион. У обоих варинатов есть свои + и – и топ-менеджеры должны тщательно это оценить.

3. Политико-правовой аспект. Включает 2 формы: 1) Юридическая форма (холдинг), 2)Международная деятельность.

Объект управления в НГК это вертикально-интегрированный международный холдинг с дивизионной структурой управления.

Исключения:

1.холдинг мб не международный

2. винк мб не полной (если есть аутсорсинг)

Объектом может быть и корпорация в целом, но в этом случае рассматриваются три уровня стратегии: общекорпоративная, стратегия отдельной СБЕ, функциональные стратегии этой СБЕ (т.е. финансовая, маркетинговая, инновационная стратегия, стратегия управления персоналом и логистика + outsourcing, т.е. делать самим или привлекать внешних специалистов). Тут есть момент колебания, или осуществляем функциональную стратегию сами, или привлекаем внешнего контрагента. Если сами, то снижается эффективность, т.к. нет конкуренции со стороны внешней среды, а контрагент конкурирует с другими поставщиками этих же услуг, поэтому его работа эффективнее. Если нанимаем, то н-р в условиях кризиса можем просто расторгнуть контракте, не неся при этом больших убытков.

3. Модель пяти сил конкуренции – характеристики с учетом отраслевой нефтегазовой специфики

Анализ пяти сил Портера (англ. Porter five forces analysis) — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году.

2 Сила конкуренции со стороны товаров-аналогов, предлагаемых рынку фирмами извне

Теория позволяет оценить более конкретно силы конкуренции. Это теория 5 сил конкуренции, которые выступают как инструмент анализа конкурентоспособности фирм и товаров, а также целых отраслей и экономик.

4 Конкуренция со стороны поставщиков

1 Конкуренция между участниками рынка – продавцами

5 Рыночная сила потребителей

3 Конкуренция со стороны новых участников рынка

Существует ряд показателей количественной оценки первой силы конкуренции:

Доля рынка – это процентное выражение доли продукции данной фирмы в общем объеме предложения на рынке аналогичной продукции.

Доля голоса – это удельный вес рекламы фирмы в общем объеме времени или печатных площадей СМИ, рекламирующих аналогичный продукт.

Доля сознания – это удельный вес голосов людей, которые назовут торговую марку фирмы как первое, что придет на ум при вопросе о принятии решения о покупке конкретного вида товара.

Доля НИОКР. Чем выше эта доля и чем больше объем инвестиций в НИОКР, тем жизнеспособнее и прочнее конкурентное состояние фирмы.

Говоря о силе конкуренции со стороны товаров-аналогов, необходимо иметь в виду, что все товары-аналоги подразделяются на две категории: товары-заменители и товары-заместители. Первые удовлетворяют ту же самую нужду и не требуют дополнительных издержек потребителя при переходе к ним. Товары-заместители удовлетворяют аналогичную нужду или потребность, но при ином наборе качественных параметров и переход на них влечет единовременные издержки.

Конкуренция со стороны новых участников рынка. Здесь возникает угроза вхождения в рынок новых соперников. Примеры защитительных барьеров на этом этапе следующие: Exxon– экономия на масштабах производства; Total – экономия на масштабах научных исследований (высокая технологичность и отсутствие утечки информации); BP – большой удельный вес рекламы (доля голоса).

Рыночная сила потребителей так высока, на сколько велика массовость этих потребителей. Покупатели могут «бойкотировать» производителя путем обращения к покупке товара конкурента. К факторам, определяющим степень этой силы, можно отнести массовость спроса и наличие предложения товаров-аналогов на рынке.

Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Не привлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «не привлекательной», является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции.

«Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей. При анализе поведения конкурентов основными компонентами стратегий для нефтедобывающих компаний являются следующие: 1) Приобретение/продажа активов. 2) Стратегические альянсы. 3) Управление издержками. 4) Баланс операций на внешнем и внутреннем рынках. 5) Разведка и освоение запасов. 6)Стратегия расширения деятельности в газовом секторе (диверсификация производства). 7)Реализация проектов за рубежом. 8)Развитие смежных направлений деятельности (по нетрадиционным источникам).9) Стратегия сбалансированного развития добычи и глубины переработки. 10) Реорганизация и оптимизация процессов.