2. Инновационный потенциал корпорации. Понятие архитектоники в стратегическом менеджменте.

Инновационный потенциал - способность организации как открытой системы организовывать и реализовывать процессы, направленные на достижение инновационных целей, которые обеспечивают развитие системы в условиях постоянно меняющейся внешней среды.

Величина инновационного потенциала определяется наличием научно-исследовательских, проектно-конструкторских, технологических организаций, экспериментальных производств, опытных полигонов, учебных заведений, персонала и технических средств этих организаций. 

Достижение инновационных целей компании обусловливается его потенциальной готовностью и способностью к осуществлению инновационной деятельности, то есть его инновационным потенциалом. В процессе формирования и эффективного использования инновационного потенциала большую роль играет действующая система управления инновационным потенциалом на предприятии.

Для эффективного и результативного использования инновационного потенциала, необходимо построить такой процесс управления инновационной деятельностью, чтобы своевременные изменения были заложены в саму суть функционирования предприятия с целью осуществления непрерывного движения к очередной цели.

Определение целей инновационной деятельности происходит под влиянием общих целей компании и выбранной на их основе стратегии развития предприятия. Также определяется система показателей, характеризующих инновационный потенциал компании, и устанавливается базовое значение для каждого показателя. Базовое значение определяет желаемое состояние показателя, позволяющее достигать поставленные инновационные цели. Далее экспертами осуществляется сбор и анализ необходимых данных для определения фактического состояния показателей инновационного потенциала предприятия. Таким образом, сопоставляются базовые и фактические значения показателей. В зависимости от отклонения по каждому показателю, состояние элемента инновационного потенциала может быть охарактеризовано как риск, слабость, норма, достоинство и преимущество. Соответственно, на данном этапе определяется насколько реальные значения показателей совпадают с желаемыми, анализируются рассогласования, а также выделяются те компоненты, состояние которых на данный момент не позволяет достигать поставленных инновационных целей.

Если же текущий уровень показателей позволяет реализовать намеченные инновационные цели, то компания в обычном режиме может реализовывать процессы, связанные с жизненным циклом инновации. В противном случае необходимо определить, способна ли компания повысить значения показателей до необходимого уровня для реализации инновационных целей.

Процессы жизненного цикла инновации подразумевают последовательность действий от генерации идеи до её внедрения на предприятии. Данные процессы должны быть четко прописаны, включая процесс управления изменениями.

Поскольку понятия «инновационный потенциал» и «инновационная деятельность» связаны и дополняют друг друга, эффективность использования инновационного потенциала компании можно определить по общей эффективности её инновационной деятельности. Важно также заметить, что при оценке эффективности инновационного потенциала, необходимо учитывать не только общий размер экономического эффекта, который можно получить за весь срок использования инновации, но и его прирост в сравнении с аналогом. Поскольку эффективность использования инновационного потенциала должна рассматриваться как сумма эффектов от реализации всех инновационных проектов, оценка эффективности инновации может быть основана на сравнении общего объёма инвестиций и будущих денежных потоков или сопоставлении запланированных показателей эффективности с фактическими.

Основные показатели эффективности включают в себя: NPV — чистая приведенная стоимость; PI — индекс доходности; IRR — внутренняя норма доходности; DPP — срок окупаемости.

 Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой.

Архитектонику организации составляют:

• технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;

• оборудование, его возможности и мощности по переработке и" передаче информации;

• уровень организации производства;

• структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;

• организационные задачи отдельных групп и лиц;

• внутренние коммуникации и процедуры;

• организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

Как стратегическое, так и оперативное управление для нормального функционирования предполагают создание и поддержание определенной организационной архитектоники, подбора и воспитания кадров. Однако эти элементы различны для двух типов управления. Стратегическая архитектоника нацелена на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур. Оперативная архитектоника устойчива к изменениям, нацелена на эффективность. Если руководитель, осуществляющий стратегическое управление, стремится к изменениям, склонен идти на риск, имеет навыки управления освоением новых направлений, то руководитель, осуществляющий оперативное управление, выступает против изменений, не склонен к риску, компетентен в анализе, координации и контроле сложной деятельности.

Обобщим основные моменты изложенного выше. Система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности - стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов, поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский, и приростный стили организационного поведения.