2.Инновационные стратегии и их классификация.

Классификация 1:

1.По характеру: продуктовые инн-ии; технологические инн-ии; организационные и управленческие инн-ии.

20% - технологических инн-ий, 80% - орг. инн-ий.

Н/г отрасль: 80% - технологические инн-ии, 20% - продуктовые инн-ии.

2.По эталонным инновационным стратегиям – способность воздействовать на цепочку ценности:

1.Пионер (наступательная стр.) – создание несколько новых цепочек ценностей – лидер по затратной части. Дилема «пионера»: компания – пионер проявляет высокую инн-ую активность, но не получает нужного эффекта. Дилема – внедрение и реализация – 2 разных архитектуры.

Архитектура:

-Мягкая орг. структура.

-Готовность инвестировать в проекты с длит. сроком окупаемости.

-Готовность быстро дивер., т.е. переходить от одной отрасли в другую.

-Гибкость в проведении страт. комм. реализации – страт. «следующий за лидером».

Инновационные лидеры – Sony & Shell

2.Следующий за лидером (наступательная стр.) – удлинение цепочки ценности

3.Дублеры (оборонит. стр. – защита своих стр.) – укрепление цепочки ценности – меньше тратят на НИОКР

4.Знаю свое место (оборонит. стр.) – сохранение цепочки ценности – приобретение технологий предшест. технологического уклада.

3.По месту их возникновения:

1.Промышленные инновации

2.Академические инновации (система фунд. науки и высшего образования)

3.Инновации гос. сектора

4.Инновации «неприбыльных» организаций (институтов)

Классификация 2:

Инновационные стратегии: наступательные, агрессивные наступательные стратегии и защитные(оборонительные). Наступательная стратегия свойственна пионерам. Первая задача – сохранять технолог. Лидерство в обозримой перспективе. 2 задача – пополнить свое конкурентное преимущество засчет новых технологий (не имея большой доли рынка).

Агрессивная наступательная стратегия – компания проводит НИОКР за пределом своей отраслевой принадлежности ( рискованные инвестиционные проекты). Защитные стратегии – стремятся сохранить профиль своей отраслевой внешней среды. Осуществляется без инновационной деятельности.

1.Наступательные инновационные стратегии – характерны для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Они свойственна малым инновационным организациям.

2.Оборонительные инновационные стратегии – направлены на то, чтобы удержать конкурентные позиции организации на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии – активизировать соотношение "затраты–результат" в инновационном процессе. Данный тип стратегии требует интенсивных научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР).

3.Маркетинговые стратегии нефтегазовых компаний (отечественных и зарубежных): основные характеристики.

Основные компоненты стратегий нефтедобывающих компаний:

1.Приобретение/продажа активов: активная стратегия, предполагающая получение новых лицензий на разведку месторождений, приобретение уже эксплуатируемых месторождений, участие в приватизации и/или приобретение других компаний.

2.Стратегические альянсы: альянсы в сбытовой сфере заключаются в целях снижения собственных капитальных затрат и использования преимуществ крупных экономических субъектов, особенно в условиях развитых рынков США и Западной Европы.

3.Управление затратами: применение стратегии снижения затрат позволяет получить конкурентное преимущество для проникновения и работы на рынках, которые оказываются экономически неэффективными для конкурентов с более высоким уровнем затрат.

4.Разведка и освоение запасов: обеспечение роста путем финансирования разведки, бурения и освоения имеющейся ресурсной базы за счет внутренних источников.

-Стратегия расширения деятельности в газовом секторе: расширение деятельности за счет существующих подтвержденных запасов газа и инфраструктуры с перспективой выхода на новые рынки.

5.Реализация проектов за рубежом: ориентация на реализацию проектов за рубежом, в результате чего портфель активов формируется за счет высоко рискованных и высокорентабельных проектов.

6.Стратегия сбалансированного развития добычи легкой/тяжелой нефти: совершенствование технологий нефтепереработки (Канада) и освоение новых рынков (Венесуэла) делает разработку запасов тяжелой нефти более привлекательной.

7.Реорганизация/оптимизация процессов: достижение соответствия производственных задач общекорпоративным целям, что позволяет в максимальной степени использовать преимущества специализации компании, новые возможности и рынки, а также создавать условия для долгосрочного устойчивого роста.

Факторы, определяющие успех на международном рынке:

Активная стратегия развития нефтедобычи за счет приобретения лицензий на запасы, ГРР и разработки месторождений или приобретения нефтедобывающих компании;

Создание стратегических альянсов для повышения эффективности операционной деятельности и инвестиционных возможностей;

Эффективное управление запасами с достижением конкурентных преимуществ на рынках, характеризующихся высоким уровнем операционных затрат, и регулярным замещением низко рентабельных активов на высокорентабельные;

Формирование сбалансированного портфеля активов с умеренной рентабельностью и низкими рисками в своей стране и с высокой рентабельностью, но и более рискованные за рубежом;

Стратегии междун.нефтегазов.компаний

Нефтегаз.компании формируют свои стратегии под воздейст-м условий внеш.конкурент.среды, опираясь на те объективн.преим-ва, кот-е позволяют компании успешно функционировать в средне- и долгосроч.перспективе с расчетом на повыш-е конкурентоспособ-ти и увелич-е прибыли от осн. произв.деят-ти

ННК в наст.время переоценивают свои бизнес-стратегии. ННК инвестируют в нефт.разведку и добычу за пределами своих границ (китайские ННК, малайская Petronas, новвежск.Statoil). ННК может справиться с проблемами нефт.сектора или политич.ограничениями на добычу, развивая экспорт природн.газа.Газов.инфрастр-ра явл-ся долгосрочным вложением, кот-е может осущ-ся скорее за счет привлеч-я частн.акционер.капитала, чем за счет средств налогоплательщиков. Ин.инвестор может вкладывать средства как в технологии, так и в оборотн.капитал, необходимый для решения фин.проблем ННК. В качстве ключев.примеров такой тенденции выступают Нигерия, Индонезия и, в меньш.степени Иран. Др.ННК (Saudi Aramco, Kazmunaigaz и Роснефть) им.доступ к больш объему рес-в на внутр.рынке, поэтому состредоточены на самост.разр-ке этих нац.рес-в и исп-т свои рес.базы как ср-во поддержки нац.экономик, и как инстр-та для поддерж-я нац.значимости своих стран как одного из поставщиков нефти. Успехи ННК во многом обусловлены высок.ценами на нефть, кот-е дают компаниям нг сектора высок.сверхприбыли. Однако, в случае измен-я конъюнктур.усл-й ННК будет адаптироваться намного мложнее, чем МНК. Расширение бизнеса не дает ННК таких же рез-в, как у МНК. Для ННК важн.знач-е имеет стратег.управ-е, основанное на долгосрочн.видении разв-я мир.энергетики.