- •Государственный экзамен по циклу специальных дисциплин Кафедра Стратегического управления тэк
- •Билет №1
- •1. Мировой финансовый кризис: причины и последствия для нефтегазовой отрасли
- •2.Сравнительный анализ оперативного и стратегического управления
- •3.Понятие кластер и его роль в повышении конкурентной способности
- •Издержки ниже:
- •Инновации быстрее:
- •Билет № 2
- •Мировые энергетические рынки в условиях кризиса
- •Объект управления в стратегическом менеджменте
- •Модель пяти сил конкуренции – характеристики с учетом отраслевой нефтегазовой специфики
- •Билет №3
- •Национальные и международные нефтегазовые компании на мировом энергетическом рынке.
- •Стратегические факторы внешней среды деятельности российских винк.
- •Факторный анализ отраслей по м.Портеру
- •Билет № 4
- •1.Диверсификация и рыночная оценка активов нефтегазовых компаний
- •2. Метод составления профиля внешней среды
- •3.Концептуальные положения теории конкуренции Портера, их общая характеристика
- •Билет №5
- •Слияния и поглощения как фактор оптимизации управления нефтегазовым бизнесом.
- •Соотношение миссии и стратегических целей в деятельности энергетических компаний.
- •3.Дифференциация и позиционирование – ключевые факторы стратегии.
- •Билет 6
- •1.Инвестиционные потребности мировой энергетики
- •2.Стратегические Бизнес - Единицы: теория стратегического менеджмента и практика российских винк.
- •3.Барьеры вхождения в рынок, с учетом нефтегазовой специфики.
- •Билет 7
- •1.Оценка конкурентоспособности российских компаний на мировом рынке.
- •2.Многосторонние режимы ведения энергетического бизнеса.
- •1 Государственные органы, регулирующие топливно-энергетический комплекс
- •2 Регулирование энергосбережения
- •3 Государственное регулирование недропользования
- •4 Государственное регулирование тарифов на электрическую и тепловую энергию
- •3.Функциональные стратегии энергетических корпораций и их субординация.
- •Билет № 8
- •1.Реструктуризация нефтегазовых компаний как элемент изменения стратегического развития.
- •2. Управление портфелем бизнесов. Модель Бостонской консультативной группы.
- •3. Основные стадии развития конкурентной способности национальных экономик.
- •Билет 9
- •1.Конкурентные стратегии нефтегазовых компаний в условиях неопределенности
- •2. Система сбалансированных показателей как инструмент реализации стратегий
- •3 Конкурентные преимущества нефтегазовых компаний
- •3.Технологические к/п
- •Билет 10
- •1. Современные условия и тенденции функционирования нефтегазового бизнеса.
- •2.Инновационные стратегии и их классификация.
- •3.По месту их возникновения:
- •3.Маркетинговые стратегии нефтегазовых компаний (отечественных и зарубежных): основные характеристики.
- •Билет № 11
- •1. Рост энергопотребления и перспективы повышения эффективности использования энергоресурсов.
- •2. Теория ключевых компетенций и ее прикладное значение
- •3.Угрозы энергетической безопасности: классификация и эволюция
- •1. Экономические угрозы.
- •2. Технические угрозы.
- •3. Управленческо-правовые угрозы.
- •4. Социально-политические угрозы
- •Билет №12
- •1.Структура и принципы корпоративного управления и повышение инвестиционной привлекательности нефтегазового комплекса.
- •2. Инновации и их классификация. Отраслевой инновационный потенциал нефтегазодобычи.
- •3. Классификация запасов как основной категории активов
- •Билет 13
- •Факторы, влияющие на процесс корпоративного управления нефтегазовыми компаниями.
- •2.Проблемы инновационного развития нефтегазовой отрасли.
- •3.Финансовая оценка инвестиционного проекта
- •Билет №14
- •1.Корпоративный подход к стратегическому управлению нефтегазовыми активами.
- •2.Эталонные корпоративные стратегии – классификация ф. Котлера
- •3.Риски, их оценка и страхование
- •Билет №15
- •1. Государственно-частное партнерство в нефтегазовой отрасли
- •2. Конкурентные стратегии корпораций – модель м.Портера
- •3. Международные трубопроводные инвестиционные проекты: перспективы реализации и цена инвестиций
- •Билет №16
- •1. Управление стоимостью нефтегазовой компании
- •2. Дерево целей. Декомпозиция целей как инструмент стратегического анализа
- •3. Конкуренция и монополизм в энергетике: проблемы государственного регулирования.
- •Билет №17
- •1. Корпоративная социальная ответственность
- •2. Технологические аспекты энергетической безопасности: новые возможности и риски для России
- •3. Основные этапы маркетингового управления
- •Билет №18
- •1. Сравнительные анализ динамики изменений конкурентных стратегий нефтегазовых компаний на энергетическом рынке.
- •2. Отраслевые особенности нефтегазодобычи как инновационной среды.
- •3 Условия возникновения инновации:
- •3. Рыночная оценка: капитализация и ликвидность
- •Билет №19
- •1. Экономическая сущность и правовые вопросы регулирования международного транзита энергоносителей
- •2. Инновационный потенциал корпорации. Понятие архитектоники в стратегическом менеджменте.
- •3. Определение терминов «геополитика» и «энергетическая безопасность». Соотношение и структура понятий.
- •Билет №20
- •1. Транспортировка энергоресурсов и вопросы обеспечения энергетической безопасности государства
- •2. Уровни стратегического управления: корпорация и бизнес-стратегия
- •3. Основные положения понятия стратегия по Дж. Трауту
- •Билет №21
- •1. Мировые рынки углеводородов: состояние и динамика
- •2.Теория «цепочки создания стоимости» в стратегическом менеджменте
- •3. Инфраструктурное измерение энергетических аспектов геополитики.
- •Билет №22
- •1. Финансовый анализ нефтегазовой компании: взвешенные показатели оценки
- •2. Основные этапы процесса разработки и реализации корпоративной стратегии
- •3. Формирование будущих энергобалансов и новых параметров организации энергетических рынков как инструмент перспективного геополитического позиционирования.
- •Билет №23
- •1. Экономическая эффективность и инновационная политика нефтегазовых компаний
- •2. Интеграция энергетических рынков в контексте геополитики
- •1. Региональные рынки нефти
- •1.Европейский
- •2.Азиотско-Тихоокеанский
- •3.Североамериканский
- •2.Региональные рынки газа
- •1.Северо-Американский газовый рынок
- •2.Еропейский рынок
- •3.Азиатский рынок
- •3. Классификация международных энергетических проектов
- •Билет №24
- •1. Развитие мирового энергетического рынка и геополитические интересы России в начале 3-его тысячелетия
- •2. Концепция «кривой опыта» в теории стратегического менеджмента
- •3. Развитие инновационных технологий в нефтегазовой отрасли России.
- •Билет №25
- •1. Рыночные коэффициенты как факторы оценки успеха компании во внешней среде.
- •2. Стратегия и организационная структура энергетических компаний.
- •Д ецентрализованная (низкая)
- •С мешенная (низкая)
- •Ц ентрализованная (высокая)
- •3. Энергетика и геополитика.
- •Билет №26
- •1. Глобализация и региональная интеграция энергетических рынков.
- •2. Конкурентное преимущество: теория стратегического менеджмента и практика российских винк.
- •3. Управление ресурсами и оптимизация нефтегазового бизнеса.
- •Билет №27
- •1. Характеристика энергетических инвестиций
- •2. Стратегии концентрированного роста в деятельности российских винк.
- •3. Государственное управление и регулирование энергетических рынков.
- •1 Государственные органы, регулирующие топливно-энергетический комплекс
- •2 Регулирование энергосбережения
- •3 Государственное регулирование недропользования
- •4 Государственное регулирование тарифов на электрическую и тепловую энергию
- •Билет №28
- •1. Стратегии управления нефтегазовыми компаниями
- •2. Действие пяти конкурентных сил в нефтегазовом секторе мировой экономики.
- •3.Состояние и перспективы корпоративной науки в нефтегазодобывающей отрасли рф.
- •Билет №29
- •1) Проектное финансирование как механизм реализации инвестиционных проектов в энергетике.
- •2) Стратегия лидерства по издержкам в практике российских винк
- •3. Прикладное значение портфельного анализа в управлении энергетическими компаниями.
- •Билет №30
- •1.Слияния и поглощения как фактор оптимизации управления нефтегазовым бизнесом.
- •2. Логистический характер инновационных процессов в промышленности
- •3. Факторный анализ отрасли по м.Портеру
3. Основные стадии развития конкурентной способности национальных экономик.
Процесс экономического роста выглядит следующим образом:
состояние факторов производства стадия инвестиций стадия нововведений стадия богатства (стагнация и спад).
1.Национальная экономика, определяемая состоянием факторов производства. Ресурсы конкурентоспособности на этой стадии будут сводиться к изучению наличия и параметров основных факторов производства.
2.Национальная экономика на стадии инвестиций характеризуется более широкой ресурсной базы для оценки конкурентоспособности.
А: помимо имеющихся факторов производства формируются новые.
Б: возрастает заинтересованность компаний и отдельных предпринимателей в развитии производства и бизнеса, интенсивность внутреннего соперничества (1 сила конкуренции Портера).
В: ресурсом конкурентоспособности становится растущий внутренний спрос.
3.Национальная экономика на стадии нововведений. Заштрихованное поле указывает на наличие ресурсов конкурентоспособности. Экономика на этой стадии наиболее эффективна, ее нужно максимально продлевать.
А: создание и развитие новых специализированных факторов производства; рост убытков в отраслях, традиционно опирающихся на выгоды использования основных факторов, как ни странно стимулирует повышение конкурентоспособности за счет бурного развития родственных и поддерживающих отраслей (Г).
Б: компании начинают разрабатывать глобальные стратегии; происходит реструктуризация как в отрасли, так и в организационных структурах самих компаний.
В: усложнение структуры спроса становится ресурсом конкурентоспособности; развитие многонациональных корпораций превращает внутренний спрос в международный
4.Национальная экономика на стадии богатства характеризуется исчерпанием ресурсов конкурентоспособности.
А: совокупные инвестиции прошлых лет продолжают сохранять преимущества в факторах производства.
Б: мотивация снижается, а конкуренция ослабевает.В: внутренний спрос сокращается до потребностей отраслей, все в большей степени ориентирующихся на уже накопленное богатство, т.е. потенциал исчерпан.
Билет 9
1.Конкурентные стратегии нефтегазовых компаний в условиях неопределенности
Неопределенность возникает, когда из-за неполноты информации необходим выбор одной из двух или большего числа возможных вариантов развития событий.Современная ВБС характеризуется нарастающей степенью неопределенности, игнорировать которую в практике корпоративного стратегического управления невозможно.
Традиционная модель разработки стратегии предполагает, что обозримое будущее предсказуемо. Только в этом случае применим принцип обоснования стратегических решений на основе расчетов дисконтированного денежного потока.
Возникающие на этом фоне риски необоснованно высоки и сводятся к тому, что либо топ - менеджеры компании выбирают стратегию, игнорирующую угрозы, упускающую возможности; либо, отказавшись от традиционной модели стратегического анализа, переходят к чисто интуитивным решениям.
Исходным пунктом концепции четырехуровневой остаточной неопределенности послужила идея о двух типах информации, используемых в процессе разработки стратегических решений.
Тип 1 – это тренды и тенденции, выявленные с помощью инструментов структурирования ВБС, в том числе - сканирования и мониторинга.
Тип 2 – это информация о факторах, которые прежде считались неопределенными, таких, как эффективность пионерных технологий, действия конкурентов, макроэкономические процессы.
Неопределенность ВБС, сохраняющаяся после введения в анализ информации первого и второго типа, получила название остаточной.
Остаточная неопределенность ВБС первого уровня.
Субъект управления имеет возможность описать обозримое будущее ВБС с помощью одного прогноза, вероятность реализации которого превышает 70%. Остаточная неопределенность в этом случае минимальна, а традиционные инструменты стратегического анализа, такие как PEST, SWOT, Модель пяти конкурентных сил, бенчмаркинг издержек и дисконтированные денежные потоки, прямо ведут к правильному стратегическому выбору.
Остаточная неопределенность ВБС второго уровня.
Данная ситуация весьма типична для олигополистических рынков углеводородного сырья, где основным компонентом остаточной неопределенности становятся действия конкурентов, особенно по проектам создания новых производственных мощностей, слияниям или стратегическим альянсам. Такие шаги в глобальных, капиталоемких отраслях с большими пороговыми значениями «эффекта масштаба», длительными производственными и инвестиционными циклами, ведут к мощным подвижкам всего отраслевого профиля и перераспределения сил между основными конкурентами.
Остаточная неопределенность ВБС третьего уровня.
Состояние ВБС не позволяет субъекту управления разработать ни одного достоверного прогноза ее будущего развития. Возможно лишь установить диапазоны колебаний ключевых переменных без указания реальной точки диапазона, в которой конкретная переменная окажется в тот или иной момент в будущем. Величина остаточной неопределенности высока.В решении вопроса о том, по какому из имеющихся сценариев пойдет развитие ВБС, может помочь так называемое «управление по слабым сигналам».
Остаточная неопределенность четвертого уровня.
Примером остаточной неопределенности четвертого уровня для НГК стал мировой финансово-экономический кризис 2008 – 2009 годов. В течение короткого отрезка времени (с июля по октябрь 2008 года) биржевая цена на сырую нефть упала со 144 до 34 долларов США за баррель. При этом до второго квартала 2009 года не было ясности ни по срокам начала восстановления экономической конъюнктуры, ни по результативности мер государственного антикризисного регулирования, ни по главному из всех вопросов: стал ли разразившийся кризис структурным, то есть требующим полной замены действующих корпоративных бизнес – моделей, мирохозяйственных связей, либо это очередной циклический кризис, множество раз испытанный прежде мировой углеводородной энергетикой и ее «базовыми игроками» - МНК.
Высокий уровень остаточной неопределенности сохранялся и в 2010 году. В мировом экспертном и бизнес – сообществе не утихали споры относительно возможности наступления второй волны кризиса, а высокая вероятность такого пессимистичного сценария подвела ряд крупнейших НГК (например, «ЛУКОЙЛ») к решению резко изменить свои стратегические приоритеты, провести коррекцию проводимого до кризиса стратегического курса.